Блог yukon

Регистрация

Календарь

<< Сентябрь 2011  

Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30

Теги

doc love  fun  анатомия подсознания  афоризмы  джоэль спольски  наука и жизнь  письма феминистки  психология  саморазвитие  системное мышление  фильмы 

На странице

RSS - подписка

1|2|3|4

Как побеждать без боя: введение в даосский подход к разрешению конфликтов по Кей Суну.

 

Как побеждать  без боя:  введение  в даосский подход  к разрешению конфликтов  по Кей Суну. 


Аннотация:  Статья обсуждает  применимость  философии Даосизма  к психологическим исследованиям,  Рассматривая  Даосские идеи  о разрешении конфликтов  в человеческих отношениях.  в соответствии с Даосизмом,  конечной целью людей  является реализация  всеобщей гармонии  и достжение согласованности  с природой.  люди могут достичь  межличностной гармонии  пониманием  значения Дао  и того, как человеческое поведение  регулируется взаимодействием  Трех систем  в космическом,  межличностном  и внутриличностном уровнях. 

 

 


 

 

Подтверждение:  впервые опубликовано  в Журнале  Теоретической и Философской  психологии, т. 15(2), 161—171, 1995.  Копирайт 1995  Американская психологическая  ассоциация.  Воспроизведено с разрешения  автора. 

 

Как победить без сражения:  введение в  даосский подход  к разрешению конфликтов  по Кей Суну,  Департамент Закона и Правосудия,  Центральный Вашингтонский университет. 

Значение  проблемы. 

 

Даосизм,  вместе с Конфуцианством,  является одной из двух основных  отечественных философских традиций,  которые оформили  и пронизали культуру Китая,  и всех азиатских культур,  на которые она оказала влияние  (т. е. Япония, Корея, Вьетнам)  в течение более чем 2 тыс. лет.  в дополнение  к огромному влиянию  на науку,  медицину, литературу и Искусство Востока,  философский Даосизм  чрезвычайно повлиял  на понимание людьми  межличностного взаимодействия  и восприятия.  некоторые ученые на Западе  проаналировали  выводы Даосизма  применительно к психологическим исследованиям.  Например,  Даосизм был истолкован  как работа метафизической психологии,  описывающий, как  фундаментальные космические силы  отражают себя в  нашей собственной внутренней структуре  (Needleman, 1989). также были предприняты  некоторые попытки  применить Даосисткие мысли  в психотихотерапии (Enrich, 1986),  общей терапии (Kelly & McFarlane, 1991),  и в обсуждении  теорий самоактуализации  Роджерса и Маслоу (Chang and Page, 1991).

 

Психологические  (как правило, социальная психология)  исследования на Западе, однако,  уделяли мало внимания  Даосской мысли  относительно социальным взаимодействиям  и восприятиям,  которые утверждали,  что одной из двух  главных целей  человеческих существ  состоит в достижении гармонии  с другими  (в дополнение к  достижению гармонии  с природой)  путем следования Даосским аксиомам.  Центральные идеи Даосизма  могут быть использованы  как руководство  к разрешению конфликтов  в двух типах взаимоотношений. 

 

эта Статья предназначена  для  анализа применимости  Даосских идей  к социальному поведению  путем исследования следующих Трех проблем:  1).значение Дао и Де  и Трех систем  для  регуляции межличностных взаимодействих и  восприятия;  2).возникновения межличностных конфликтов и  3).как использовать Даосское недеяние  для  изменения действий или восприятий  целевой персоны  в ситуации межличностного конфликта. 

 

Даосские тексты 

 

Основные Даосские идеи,  обсуждаемые в этой статье,  взяты из  двух главных Даосских текстах:  «Дао Де Цзин» и «Искусство войны»;  «Дао Де Цзин»  скорее воспринимается как  аккумулированная мудрость  Трех столетий  (6—4 века до нашей эры),  чем собственно работа  одного Лао Цзы (Xu, 1991). хотя «Искусство войны»  было написано около 2, 400 лет назад  китайским военным мыслителем,  Сунь Цзы,  оно стало  одним из высоко признанных  стратегических работ  в современном мире бизнеса.  эти две книги  связаны тем,  что «Дао Де Цзин»  может быть рассмотрено  как манускрипт, адресованный  человеческому поведению  на метафизическом уровне,  в то время как «Искусство войны»  может быть воспринято  как практическое руководство  имеющим дело с  человеческими взаимоотношениями  (ли, 1985). надо заметить, однако,  что только две  философские идеи  о разрешении конфликтов  исследуются в этой статье  и она не  предназначена  дать всесторонний обзор  всех Даосских мыслей, относящихся к данному предмету.  Например,  хотя учение Chuang Tzu (369BC-268BC)  традиционно трактовалось  как важная часть  Даосской литературы (Mair, 1983),  данное обсуждение  не  включает развитие  идей Chuang Tzu,  т. к. некоторые ученые  верят, что его размышления  в основном остановились на  абсолютной духовной свободе,  и его воззрения  на человеческие взаимоотношения  похожи на отступление от  идей Лао Цзы (см. Ксу, 1991). Дебаты о  схожести и различиях  между двумя Даосистами  слишком сложны  для  этой статьи. 

 

Три системы,  регулирующие социальное взаимодействие 

 

Даосизм рассматривает  социальные действия и воззрения  как регулируемые  взаимодействием  Трех систем  на космическом,  межличностном  и внутриличностном уровнях.  Каждая из этих систем  состои из  противоположной и  соответствующей пары. 

 

во-первых,  работа высшей системы  состоит из антитезиса (отрицания)  и гармонии между «Дао» и «Де».  традиционно, Большинство ученых  рассматривают термин «Дао»  как синоним слова «Путь»,  или «дорога»,  и определяют термин «Де»  как «Добродетель?» или «Единство».  этот автор, однако, настаивает,  что более подходящим значением  «Дао» является «альтернативы»,  которые касаются вечной,  окончательной реальности  (Лао Цзы, Глава 16 и 25),  или что все альтернативные отношения  или шаблоны  управляющие процессами  вселенной  и человеческими отношениями  с природой и друг с другом. 

 

Оригинальная интерпретация  Дао является предпочтительной  для  этого автора  по трем причинам.  это созвучно  со значением  оригинальных терминов  в китайском языке.  в дополнение к значению «путь»,  или «дорога»,  термин Дао  также ассоциируется с «выбор(ы)»,  » связь(и)»,  » метод(ы)» среди остальных.  Новый перевод может содержать,  скорее, чем отторгать,  значения других  интерпретаций.  в дополнение,  Подобно другим классификациям существительных  в китайском языке,  «Дао» является существительным  как во множественным,  так и в единственнм числе  (Hansen, 1983). более того,  этот перевод может лучше  резюмировать богатые  Даосские представления,  которые включают две  внутренне связанные темы.  ПЕРВОЕ это  » Откат есть движение Дао»  (ЛЦ, Гл. 40)  Например,  развитие и трансформация  вселенной  может быть характеризована  как две взаимодополняющие,  взаимозависимые фазы  Инь и Янь,  переменные в пространстве и времени.  другая Даосская центральная идея  утверждает, что  » слабость —это обращение Дао»  (ЛЦ, Гл. 40)  Лучшим воплощением  этой аксиомы является Вода.  люди могут получить  понимание Дао,  Наблюдая воду.  Наивысшее добро Подобно воде,  и не  только потому что  Вода есть благо, дающая выгоду  мириадам живых существ,  Но и потому, что Вода,  которая питательна,  мягка, слаба и гибка,  может преодолевать жесткие  и сильные препятствия,  выбирая обходные пути  для  достижения своих целей.  Вода не  сражается,  никто не  может сражаться с ней  (Лао Цзы, Гл. 8 и 78).

 

Под  термином «Де»,  с другой стороны,  может быть наилучшим образом рассмотрена как  осведомленность о Дао  или альтернативных отношениях  и как манеры,  которые согласуются  со знаниями.  Величайшее «Де»  есть следовать «Дао»  (ЛЦ, г. 21),  как в процессе восприятия,  так и во время взаимодействия.  когда люди воспринимают Мир  и других,  они должны разглядеть  все альтернативы,  связанные с сутью,  «Знай белое,  Но храни черное»,  «Знай ужас, Но сохраняй позор?»  (ЛЦ, Гл. 28). действия в человеческих взаимоотношениях  перечислены Лао Цзы  как образцы Де,  включая несение ноши, Но не  владение ей,  работу, Но не  получение похвалы,  лидерство Но без доминирования,  создавание без претензий,  и руководство без вмешательства  (ЛЦ, Гл. 10 и 51). в общем,  Высшее Де включает  постижение как  «мягкое и слабое преодолевает  жесткое и сильное»  (ЛЦ, Гл. 36)  и как преграды  могут преодолеваться через  уступки (ЛЦ, Гл. 22) 

 

Другими словами,  Дао и Де представляют  обьективные  и субьективные  границы вселенной, соответственно.  люди, кто понимают  и следуют Дао,  обладают Де. 

 

Понимание универсальной системы  имеет три следствия  для  понимания социальных действий:  1) все во вселенной,  включая познание людей  и их деятельность,  постоянно вовлечено  в изменяющиеся и  развивающиеся процессы,  взаимодействующие друг с другом.  2).различные действия являются результатом  различного количество Де действующих лиц  (исполнителей, актеров),  или понимания  альтернативности ситуации,  потому что выбор действий или восприятий для  людей  в мире  ограничены  их знанием Дао,  которое регулирует природу  и людей.  3).личность может изучать  и развивать Дэ  только когда он /она  открыты для  Дао,  посколько только Дао,  которое показывает  как более содержательные  так и и альтернативные пути  восприятия себя,  других и ситуации,  может научить личность  значению Де.  личность, кто намеревается  изменять действия других или их восприятие,  должна понимать Дао,  или постигать, как Дао  оперирует во вселенной,  включая все альтернативные факторы  (социальные,  природные,  внешние,  Психологические, и т. д.), которые взаимодействуют с другими,  для  получения реальной свободы  и гармонии  во взаимодействии. 

 

Во-вторых, действия личности  и ее восприятие  межличностной ситуации  также управляются  межличностной системой,  которая состоит из собственно личности  и другой линости (других),  которые подобны или отличны  в следовании или игнорировании  Даосских принципо  в взаимодействия,  » знание других есть мудрость,  знание себя есть просвещение».  (ЛЦ, Гл. 33). 

 

Различная «схожесть»  определенно не  является  новой концепцией  в западных психологических исследованиях.  Например,  исследования показали,  что схожесть в демографии,  личности, отношениях, ценностях,  или верованиях  связаны с  межличностным влечением  (e. g., Barry, 1970; Byrne, 1971). Воспринимая, что личность  действительно схожа с нами  (напр. схожесть в одежде,  отношении к чему-либо,  национальности, этнической принадлежности)  может также увеличить  нашу  готовность  помочь (Dovidio, 1984).  теория справедливости  (e. g., Walster, Walster & Berscheid, 1978)  основывается на положении,  что люди наиболее удовлетворены  отношениями,  когда пропорция между  получаемыми выгодами  и сделанными затратами  примерно равны для  обоих партнеров  (схожесть входа и выхода).

 

Даосская концепция сходства,  однако, подсказывает, что мера,  в которой люди схожи или различны  при следовании или игнорировании  Даосских принципов  будет влиять на тип отношений,  который они могут установить.  т. к. межличностное поведение,  которое выполняется  одной стороной по отношению к другой,  зависит от  реакции реализуемой цели,  то продолжение  межличностных взаимодействий  или конфликтов  основывается  на взаимной проверке  участниками их действий  или восприятий друг друга.  Согласно Даосизму,  личность в конфликтной ситуации  может минимизировать разногласия,  используюя альтернативы,  которые могут превосходить  или нейтрализовать  восприятия  или ожидания  оппонента  ,  который обостряет ситуацию.  Например,  люди должны соблюдать спокойствие  для  умиротворения буйных  (СЦ, Гл. 7)  и использовать безмолвие  для  преодоления гнева  (ЛЦ, Гл. 45).

 

Даосские рассуждения  подсказывают, что существуют  три возможных типа отношений  между взаимодействующими людьми:  1).когда обе стороны  понимают и следуют Дао  в своих взаимоотношениях,  они породят  гармоничные отношения,  с взаимным притяжением  и вознаграждением,  т. к. оба проверяют  соответствие Дао в действиях партнера.  2) когда обе стороны отклоняются  от Дао и используют схожие методы  в своем восприятии и взаимодействии  (Например, обоим не  хватает альтернатив;  оба видят власть, силу и насилие  как наиболее эффективное средство в решении конфликтов),  они также сверяют  нарушения оппонета.  межличностное напряжение  и взаимная неприязнь  будет фиксировать их  в этом типе подтверждения.  3) когда один пытается  достичь гармонии  с другим,  в то время как тот  пытается усилить конфронтацию,  первый может уменьшить  межличностные разногласия,  следуя принципам Дао,  т. к. личность,  которая понимает Дао, владеет  большим количеством альтернатив  (более богатый выбор)  в своем восприятии и взаимодействии,  чем тот, кто игнорирует Дао.  Согласно Лао Цзы,  » Подходя ко вселенной с Дао,  даже зло не  получит власти;  не  то, чтобы зло не  всесильно,  Но его власть будет безвредна для  людей»  (ЛЦ, Гл. 60).

 

» Искусство войны» Сунь-Цзы  приводит очень  проницательную дискуссию  этого типа  системы и ее воздействий  на межличностное поведение.  Согласно Сунь-Цзы,  люди или группы,  которые хотят решить  их конфликты  с другими,  должны действовать так,  чтобы обмануть  ожидания агрессора  (СЦ, Гл. 1). для  победы без сражения  и обмана  ожиданий других,  личность должна знать  других и саму себя  (СЦ, Гл. 3). победа  военной силы  определяется  противником  (СЦ, Гл. 6).

 

В-третьих, эффекты Вселенной и межличностных систем в индивидуальных действих и восприятиях также служат посредниками во внутриличностной системе, которая состоит из двух противоположных ментальных сил внутри личности (например, осознание, что усиливает социальное восприятия и осознание, что искажает восприятие; сила которая оправдывает действие и сила, которая его осуждает). т. к. Даосизм рассматривает людей как микрокосмос или маленькую вселенную которая, в свою очередь, является частью большой вселенной (макрокосмоса), единство и отрицание Инь и Янь а их противоположности во вселенной также действует и внутри личности.  Согласно Лао-Цзы, все пары противоположностей, такие, как сокращение и расширение, сила и слабость, подьем и упадок, получение и отдавание, могут быть рассмотрены как две возможные стороны каждого обьекта.  межличностные системы, которые состоя  из тенденции к Дао,  и тенденции отклонения от Дао,  регулируют социальное взаимодействие  следующими двумя способами:  1) Любая попытка изменить  социальное поведение  и восприятие  зависит не  только от  различных внешних сил и факторов,  Но также от внутренних сил  целевой личности,  которая активно интерпретирует  и реагирует на ситуацию.    2) внутри личности  существует две внутренних силы.  возможно  изменить общественные действия  и восприятия,  т. к. Каждая сущность  должна внутренне содержать  возможность  для  развития  в двух направлениях,  до того как внешние силы  смогут как-то повлиять  на сущность.  Изменение в направлении, согласующимся с Дао, зависит от индивидуальной осведомленности о различиях между действиями и восприятиями и Даосскими стандартами, которые они принимают.

 

Причины межличностных конфликтов.

 

Хотя конфликты среди людей и между людьми и природой обычно результат людского отклонения от Дао, Лао-Цзы также идентифицирует несколько значимых причин межличностных конфликтов.

 

Во-первых, дисгармония может проистекать от игнорирования положения < Откат (регресс) есть движение Дао > (ЛЦ, Гл. 40), которая обосновывает, что после того, как вещь разовьется до крайности,  развитие пойдет в обратном направлении. Те, кото не знает, когда остановиться или кто пытается изменить движение Дао, столкнется с неприятностями (ЛЦ, Гл. 44).

 

Во-вторых, люди, которые верят что они могут подавлять других агрессией, насилием, гневом, и высокомерием, могут временно повернуть конфликт вспять, но они не могут создать межличностную гармонию, т.к. насилие и устрашение, которые противоположны Дао, могут только заморозить конфликт и напряженность (ЛЦ, Гл. 30 и 68)ю

 

В-третьих, люди, которые жестки, непреклонны, негибки, не подозревают об альтернативах будут неизбежно бросать себя в  затруднения и конфликты (Лао-Цзы, Гл. 76).

 

Концепция не-делания и значение изменений в деятельности людей и их восприятии

 

В последующем обсуждении, я бы хотел использовать Даосскую концепцию < не-делания > для иллюстрации как иллюстрацию операции трех систем (например, Дао и Де, сходство и различие между двумя взаимодействующими людьми, и две внутриличностных силы) ведут к процессам разрешения конфликта.

 

Как ключевой скрытый смысл Де, не-деяние (у-вэй) освещаемое в различной Даоисткой литературе, не подразумевает пассивность и соглашательство. Согласно Лао-Цзы, Дао выжидает в не-деянии, до тех пор, пока ничего не останется незавершенным (Гл. 37).  Когда ничего не сделано, ничего не осталось незавершенным (Гл. 48). В отличие от концепции действия, которая связано с целенаправленной инициативой действующего лица (актера), не-деяние связано с преднамеренным дефицитом действия в природе и социальном мире. Не-деяние отличается от бездействия, которое связано с провалом в деятельности или в игнорировании необходимого.

 

Согласно Даосизму, изменения в восприятии людей или поведении необходимы и возможны только когда они отклоняются от Дао. Если они не отклоняются от Дао но кто-то (например, исследователь или психолог) пытается изменить их, то есть кто-то, чьи мысли или деятельность должны быть откорректированы.

 

Традиционные западные исследования социальных действий и восприятий обычно включают изучение наличия стимулов (таких, как пол, раса) влияющих на действия людей и их восприятие, но это игнорирует факт того, что как наличие, так и отсутствие стимулов может вызывать особые изменения в поведении и познании людей.

 

Как личность (актер) использует не-деяние для изменения деятельности тех, кто обостряет межличностные разногласия

 

Даосизм принимает, что не-деяние может привести к погашению конфликтов и изменению поведения в желаемом направлении только когда деятель понимает как использовать не-деяние согласно деятельности трех систем, каждая из которых определяет ситуацию связанной с другими, так, чтобы деятель должен быть осведомлен надлежащим образом для разрешения конфликта.

 

Во-первых, деятель может использовать не-деяние для изменения чужого восприятия и деятельности когда актер знает о работе Дао, понимает все альтернативные факторы которые могут привести к концу и как вещи могут развиваться естественным путем, без вмешательства со стороны. Даосизм показывает, что деятельность актера на целевую личность  является только одной из мириада сил (различной природы — естественных или психологических), которые действуют на эту личность. Все в мире развивается и трансформируется в соответствии с некоторыми законами или шаблонами. Сильные ветры не дляться все утро. Сильный дождь не идет весь день (ЛЦ, Гл. 23). Мир управляется позволением вещам идти их собственным курсом, без вмешательства со стороны (ЛЦ, Гл. 48). Инь и Янь вещей различаются во времени и пространстве даже без вмешательства. Например, длинное и короткое контрастируют друг с другом, высокое и низкое опираются друг на друга, пустое и полное гармонируют друг с другом, перед и зад следуют друг за другом. Следовательно, мудрец прогуливается вокруг не-деяния, учит не-разговаривая (ЛЦ, Гл. 2). Например, длинное и короткое контрастируют друг с другом, высокое и низкое опираются друг на друга, пустое и полное гармонируют друг с другом, перед и зад следуют друг за другом. Следовательно, мудрец прогуливается вокруг не-деяния, учит не-разговаривая (ЛЦ, Гл. 2).

 

Даоистская идея о невмешательстве в деятельность людей или восприятие также поддерживается исследованиями, основанными на теории психологического реактивного сопротивления. Они говорят, что деятельность может иметь эффект, обратный желаемому деятелем, люди могут быть мотивированы делать что-либо противоположное намерениям актера, если они чувствуют, что их свобода деятельности  подавляется (Brehm, 1966; Brehm & Brehm, 1981). Когда свобода людей сохранять некоторые отношение к чему-либо подвергается чьей-то угрозе, они часто меняют свое отношение на негативное или < эффект бумеранга >, двигаясь в направлении, обратному пропагандируемому (Heller, Pallak & Picek, 1973).

 

Во-вторых, актер в конфликтной ситуации может также использовать не-деяние для нейтрализации чужой агрессии путем использования знания межличностной системы, базирующиеся на рассмотрении обоих альтернативных вариантов (своего и чужого) восприятия и деятельности. Он сам должен использовать альтернативы чтобы превзойти одно над другим, чем подтвердить антипатии к другому, который намеревается раздувать конфликт.

 

Не-деяние актера может уменьшить агрессию обидчика путем опровержения ожиданий агрессора, касающихся эффекта нападения на актера или созданием неопределенности, что требует сокращения (?). Например, люди, которые рискуют во враждебной природе всегда принимают, что  эффект их действий воспринимаются так же, как и жертвы обстоятельств. Если личность остается равнодушной будучи оскорбленной, спокойствие действительно опровергает эффективность клеветы обидчика. Очевидно, т.к. деятельность людей регулируется их интерпретацией и пониманием ситуации и взаимодействия   (Harre & Gillett, 1994; Kelly, 1955; Heider, 1958; Karniol, 1990, когда обидчик осознает, что он поверит в истинность неэффективности его действий по отношению к жертве, он скорее всего изменит свои действия и свое соответствующее толкование.

 

В-третьих, Даосское не-деяние может минимизировать межличностные конфликты воздействием на внутриличностную систему агрессора, ставя того в известность,  что некоторые внутренние стандарты, которых он придерживается, разрушены. Другими словами, достижение настоящей межличностной гармонии и решение межличностных конфликтов основывается на понимании злоумышленником, что его действия/восприятие отклонились от Дао.

 

Может быть спорным, что Лао-Цзы придавал особое значение тому, что люди должны возвращать возмущение вместе с Де (Гл. 63), т.к. Де, которое служит примером не-деяния, может препятствовать агрессии других путем  культивирования их осведомленности, что их обида несправедлива. Исследования основаны на теории Справедливости, например,  подтверждая Даосское правило, которое проясняет, что люди озабочены тем, чтобы получить то, что они заслужили, согласно тому, что они внесли. Несправедливость есть состояние дистресса и мотивирует людей восстанавливать и поддерживать справедливость путем изменения своего поведения e.g., Adams, 1965; Walster, Walster, & Berscheid, 1978).

 

Однако, не-деяние личности, с которой несправедливо обошлись, может не создавать воспринимаемую несправедливость для агрессора без следования, по крайней мере, трех условий:Агрессор должен быть поставлен в известность об эффекте его/ее действий. Агрессор должен быть поставлен в известность об эффекте его/ее действий. Например, я не могу просветить эгоцентричного соседа по комнате, который слушает громкую музыку, путем не-деяния, если он или она не в курсе об эффекте беспокойства. 2) Антагонист навязывает его/ее ожидания своей жертве, а не кому-то другому. 3) Не-деяние жертвы служит тольок как ответ на агрессию обидчика. Таким образом,  не-деяние должно быть оправдано.

 

Короче говоря, не-деяние которое может привести к разрешению конфликта, основано на понимании личностью как вещи будут развиваться без активного вмешательства в их естественный процесс, как не-деяние может опровергнуть ожидания обидчика, и как не-деяние может повлиять на силы внутри личности которые повышают точность восприятия реальности или развития принципа оправдания.

 

Заключение

 

Дискуссия выше показывает, что хотя Даосский подход был сформулирвоан более чем два тысячелетия назад, он до сих пор предоставляет уникальную перспективу для исследования и понимания человеческого поведения и разрешения конфликтов. Т.к. конфликты, их эскалация, а разрешение характеризуют различные типы человеческого взаимодействия, Даосская модель имеет великий потенциал быть примененной к таким различным областям жизни, как бизнес-менеджмент, предотвращение насилия, консультирование и вмешательство, и уменьшение интенсивности межгрупповых конфликтов. В особенности, я верю, что следующие Даосские правила заслуживают внимания западных исследователей:

 

Во-первых, Даосизм принимает, что существует две противоположные силы во Вселенной, межличностная, и внутриличностная системы, которые способствуют развитию межличностного или межгруппового конфликта: сила, которая обостряет конфликт и сила, которая умиротворяет его. Для контраста, психологические исследования на Западе стремятся сфокусироваться на факторах, которые интенсифицируют конфликт, но они склонны игнорировать факторы, которые гасят конфликт. Для контраста, психологические исследования на Западе стремятся сфокусироваться на факторах, которые интенсифицируют конфликт, но они склонны игнорировать факторы, которые гасят конфликт. Например, большинство западных психологов изучающих причины предубеждения,  уже исследовали факторы (например, социальное расслоение, авторитаризм, конфликт с реальностью) которые, если присутствуют, будут увеличивать предубеждения, но ислледования пропустили социальные, познавательные, мотивационные и другие факторы, которые, при их наличии, будут уменьшать предубеждение (Sun, 1993).Например, большинство западных психологов изучающих причины предубеждения,  уже исследовали факторы (например, социальное расслоение, авторитаризм, конфликт с реальностью) которые, если присутствуют, будут увеличивать предубеждения, но ислледования пропустили социальные, познавательные, мотивационные и другие факторы, которые, при их наличии, будут уменьшать предубеждение (Sun, 1993).Например, большинство западных психологов изучающих причины предубеждения,  уже исследовали факторы (например, социальное расслоение, авторитаризм, конфликт с реальностью) которые, если присутствуют, будут увеличивать предубеждения, но ислледования пропустили социальные, познавательные, мотивационные и другие факторы, которые, при их наличии, будут уменьшать предубеждение (Sun, 1993).

 

Во-вторых, Даосские идеи о межличностной динамике подсказывают, что конфликт между двумя оппонентами сохраняется потому, что личность, которая пытается достичь гармонии с другой не знает больше альтернатив (например, альтернативы, ведущие к классификации, оценке, обьяснению, и, в действительности, ситуации), чем другая, которая пытается раздуть конфронтацию. Этот принцип может также быть применен для понимания проблем межнациональных конфликтов. Например, мощная нация, которая пытается использовать экономические санкции для подчинения слабой нации, вместо дивидендов часто бывает разочарована, т.к. мощная нация не смогла рассмотреть и оценить для себя другие варианты, вместо экономических санкций и альтернатива других, с которыми имеет дело. Я верю что этот принцип не был вовлечен в западные исследования для поддержки механизмов как межличностных, так и внутриличностных разногласий.

 

В-третьих, как было ранее показано, не-деяние часто более эффективно для решения конфликт чем активные действия. Концепция не-деяния по-видимому, заслуживает больше внимания в западной психологии.

 

В-четвертых, согласно Даосизму, лучший путь для ослабления поведения — сначала усиилить его. То, что должно сократиться, должно вначале расшириться. Чтобы потерпеть поражение, надо вначале усилиться. Прежде чем быть свергнутым, вначале должно возвыситься (ЛЦ, Гл. 36). Это положение подтверждено сутью исследований (see Hunsley, 1988; Wegner, 1989), и заслуживает дальнейшего изучения.

 

Психологические исследования на Западе могут принести пользу от усвоения Даосских идей о человеческом взаимодействии.

Теги: наука и жизнь

Принцип Коломбо или как надо манипулировать для проведения изменений

Статья о том, как надо избегать иллюзии простоты при проведении желаемых изменений с точки зрения теории систем.


Автор: Gene Bellinger


Управление изменениями. Теория Коломбо

 

Я постоянно ловлю себя на том, что я спорю с людьми, которые кажутся очень расстроенными их очевидной неспособностью провести изменения, которые, по их мнению, им очень необходимы. Единственное, что меня связывает с их разочарованиями, так это то, что годами я испытывал то же самое. И, на пике этого разочарования, я продолжал ругать невежество тех, кто отказывался предпринимать что-либо для осуществления изменений, которые казались столь необходимыми и логичными. Со временем я окончательно пришел к пониманию того, что источником моего разочарования было мое собственное невежество, а не невежество тех, кто окружал меня.

 

Я считал в определенный момент, что я достиг понимания, а  на самом деле это был просто новый уровень моего невежества, ранее не достигаемый. С этим надо было разобраться. Системы, превосходно спроектированные и работающие для получения результатов – действительно ли они получают те результаты, которые должны получать, или могли бы получать теоретически? Все не так трудно. Системы работают определенным образом, не потому, что мы их понимаем, а напротив, потому, что мы этого не понимаем. Мы являемся главными и постоянными жертвами нашего собственного невежества. Когда Будду спросили, кем он был, он ответил, «Я — пробужденный». Большинство из нас не пробудились. Мы просто продолжаем обманывать сами себя верой в то, что мы не спим, т.к. признать себя такими невежами было бы настолько болезненно для нашего собственного сознания, что мы вряд ли могли бы это вынести. Так мы уже стали изумительно знатоками в самообмане для защиты нашего собственного самосознания, в то время как мы остаемся спящими и невежественными и обвиняем почти все вокруг в невежестве  и глупости. Итак, как я пришел к этому заключению и что с ним делать?

 

 

Система есть сущность, которая поддерживает свое существование через взаимодействие своих частей. Это определение принадлежит Берталанфи, и я считаю его наиболее удобным вследствие его простоты и последовательности. Ключевым элементом этого определения является «взаимодействие», а не «части». Система более похожа на связку отношений, чем на груду или монолитный кусок. Система состоит из подсистем, и в то же время подсистема состоит из одной или более других систем. Это есть взаимодействие частей системы, которая отвечает за их порожденные характеристики. Порождение означает, что система как целое обладает свойствами, которые никто не может найти через изучение ее частей, подобно свойству влажности, порождаемому из взаимодействия водорода и кислорода в системе, называемой водой. Итак, у систем есть фундаментальные принципы, которые, возможно, иногда хоть нарушаются в краткосрочной перспективе, но, в конце концов, они обязательно выполняются.

 

Итак, как это все должно касаться управления изменениями. Организации являются системами, а сами они  тоже есть субъекты системных принципов. По большей части, т.к. мы не понимаем законы систем, мы постоянно пытаемся их нарушать, и расстраиваемся, когда законы заявляют о себе и обесценивают наши усилия. В результате мы проклинаем систему за ее невежество, в то время как мы сами неспособны, или не желаем, проклинать самих себя, т.к. это было бы слишком болезненно для нашей самооценки. Я выяснил, что с пониманием систем приходит понимание функционирования организаций, которые, по меньшей мере, наиболее занимательны в своем невежестве.

 

Так что же является принципами систем, и как они применяются.

 

Дрейпер Кауфман, в «Системах 1. Введение в системное мышление» привел список их 10 характеристик, и 22 практических правила для работы сложных систем. Их я и привожу в конце.

 

С этой точки зрения я буду просто разбирать некоторые из них и их роль в управлении изменениями, или отсутствием изменений.

 

Динамическое равновесие


 

 

 

 

 

 

Динамические равновесные системы не являются стабильными или нестабильными, они скорее представляют собой примеры динамического равновесия. Системы являются целенаправленными, имеющими свой собственный план действий, основанный на взаимодействии их составляющих частей. План действий является редкостью, и если даже он есть, то еще реже он полностью нам понятен. Рассмотрим следующие диаграммы для некоторых гипотетических систем.

 

 

Точки от А до J представляют части системы, и линии между точками представляют взаимодействие между частями. Точки «A»,«B»,«C»,“»,«D», и «H» представляют внешние воздействия некоторой природы и в действительности также являются частями некоей другой системы. А сейчас, если хотите, представьте, что линии являются пружинами, или возможно, связками, как хотите, с различной степенью эластичности, каждая из которых  растянута на различную длину. Система, которая здесь изображена, существует в состоянии динамического равновесия, никуда не стремящемся, только возможно, слегка вибрирующем. Я знаю, это гамак! J Теперь предположим, что вы решили, что вы хотите сдвинуть «Н» вверх и вправо с некоторым усилием от новой части «Т».

 

Мне не важно, толкаете вы или тяните, связи между A…H и D…H напрягутся. И чем дальше вы двигаете «H», тем сильнее натяжение, или импульс, для «H», возвращающий ее туда, где она была. Пока вы будете прилагать усилие к «Т», часть «Н» будет оставаться там, куда вы ее передвинули. Однако, теперь непонятны другие взаимодействия на нашей сцене: когда мы перевели «Н» туда, куда мы хотели, и мы убираем усилие от «Т» – то мы изумляемся, когда «Н» возвращается назад, туда, где она была до того, как мы ее начали двигать. Если вы действительно хотите переместить «Н» с небольшим усилием, первым делом разберитесь, что держит ее там, где она находится. Если вы уберете ограничения, то будет лишь небольшое сопротивление передвижению «Н», и когда вы передвинете ее куда-нибудь, она там и останется. Да, пожалуйста, заметьте, что если вы удалите ограничения с «Н», всё, связанное с «Н», сдвинется соответственно.

 

И это и есть причина того, что вы никогда не сможете сделать только одну вещь. То, что я нахожу являющимся постоянным источником изумления, есть то, что ограничения довольно часто нематериальны, это мысленные модели, которые так глубоко скрыты, что никто даже не подозревает о них.

 

Следовательно, ограничения работают без чьего-либо уведомления, и организация работает хотя и быстро, но как бы во сне, и находится благодаря своим снам в глубоком заблуждении.

 

 

Уценка Самооценки

 

 

Это является частью статьи, которую я начал писать 3 часа назад до того, когда мои слова взяли надо мной верх и решили, что теперь они знают больше о том, что должно быть написано, чем знал я. Жаль, что это не я. Кажется, нет ничего более огорчительного, чем люди, которые не слушают причины. Мои причины естественно.         

 

Есть несколько системных принципов в этой работе, которые, с течением времени, пролили достаточно света на очевидную дилемму. Мы учились, ох как усердно. Иногда мы изучали новые предметы, а иногда мы просто повторяли то, что уже знали. Мы учимся с каждым опытом нашей жизни, независимо от того, в курсе ли мы о том, что мы учимся, или нет. И все, что это обучение создало существенного, так это развила наше собственное индивидуальное самосознание.      Хотя я могу высмеивать себя без конца, я совершенно не хочу позволять делать это кому-либо другому, т.к. это угрожает моему самоощущению.

 

Но нашими действиями мы постоянно пытаемся проделывать то же самое с каждым человеком, не осознавая это полностью, и всегда с полностью предсказуемыми последствиями. Были ли вы когда-либо в магазине, и кто-нибудь подходил к вам и спрашивал: «Могу я помочь вам?» Наиболее предсказуемым ответом будет «Нет, я просто смотрю.» Чего этот продавец с добрыми намерениями и сделал, так это занизил вашу самооценку предположением о том, что вы не достаточно компетентны, чтобы помочь себе самому, и ваша реакция есть просто машинальная самозащита.  Что более интересно, то ваша машинальная самозащита занижает самооценку других людей предположением, о том, что как это они могли даже подумать о том, что вам нужна помощь.

 

Так что же благонамеренный человек выводит на основе своего опыта? Что люди не хотят, чтобы им помогали. Такой же сценарий выполняется всегда, когда один человек пытается убедить другого в чем-либо. Моей попыткой убедить вас, что моя идея правильная, я занижаю вашу самооценку выводом, что вы неправы. И затем вы защищаете свою самооценку, и мы устанавливаем оборонительные позиции, оспариваем ситуацию бесконечно, и никогда не сдвинемся с нашей позиции.  Мы расходуем огромное количество энергии напрасно. Поступаю ли так же сейчас я сам? Занижаю ли я вашу самооценку, будучи достаточно убежденным, в предположении, что я знаю что-то, что вы не знаете? Ну, я не уверен, что я знаю что-нибудь? Изумительно, не так ли? Итак, есть ли ответ? Как вы догадываетесь, «По обстоятельствам!» Это зависит от того, может ли один соединить себя с другим для появления самоотверженности.     Это зависит, может ли один развить самооценку и самоанализ, являющийся взаимозависимыми, с событием, для установления цели, и, как Питер Сенге и Фриц установили, для поиска истины.

 

Не важно, моя ли это истина, или ваша, но более важно – что это подходящая истина. Я окончательно пришел к пониманию того, что я не могу убедить вас, или кого-либо еще, в чем-либо. Каждый из нас выбирает, во что ему верить, затем мы верим в то, что мы выбрали, и это взаимно усиливает друг друга. Лучшее, на что я, возможно, мог бы надеяться, так попытаться спровоцировать вас на новые мысли, чего бы я никогда не сделал, если бы я недооценивал вас, т.к. вы стали бы глухи к моим словам.

 

В конце мы поймем, почему я назвал эту статью Теория Коломбо. Каждый из вас, кто когда-либо смотрел сериал под названием «Коломбо», может вспомнить, что Коломбо никогда в действительности не пытался сказать кому-нибудь что-либо. Все, что он когда-либо делал, было задавание вопросов. И он задавал вопросы в довольно уникальной манере. Коломбо задавал вопросы с позиции само-занижения, замолкания, почесывания головы, всегда предлагая другим людям возможность помочь ему или избавить его от проблемы. Это просто другой пример такого принципа, как «Люди ненавидят, когда их продают, но они любят покупать». Коломбо особенно позволял другим убеждать себя в чем-то. Как я понял, это был, по сути, Сократовский метод, что означает, что ничего не ново под луной.

 

И все же, это стоит взять на вооружение, особенно, для манипуляции.

 

Касательно манипуляции, я писал об этом давным-давно. Вы можете пытаться выжать воду из камня. Вы можете пытаться мотивировать камень выдать воду. Вы можете позволить камню мотивировать его самого выдать воду. Вы можете вдохновить камень ободрить себя самого, чтобы мотивировать его самого выдать воду. Вы можете подбодрить камень, вы можете облагородить камень, чтобы он ободрил себя вдохновлением делегированием мотивированием выдать воду. Что у вас есть, так это просто различные степени тонкой манипуляции. И люди не любят, когда ими манипулируют,  даже когда это делается в их собственных интересах.

 

Что нас окружает – так это концепция свободы, но это тема другой статьи, но все же тесно связанная с нашей и полностью системная в своих выводах.

 

Характеристики сложных систем

  • Самоорганизующиеся
  • Самоуравновешивающиеся
  • Целенаправленные
  • Программируемые
  • Самопрограммируемые
  • Ожидающее
  • Окружение
  • Модифицируемые
  • Самовоспроизводящиеся
  • Самовосстанавливающиеся

 

 

Эвристические правила сложных систем

 

  • Все связано со всем.
  • Вы никогда не можете сделать только одну вещь.
  • Не существует понятие «выкинуть прочь».
  • Не существует такой вещи, как бесплатный обед.
  • Природа знает лучше.
  • Вас задевает не то, что вы не знаете, а то, что вы знаете, что это не так.
  • «Очевидные решения» причиняют больше вреда, чем пользы.
  • Ищите рычаги и точки опоры.
  • Никто не растет вечно.
  • Не боритесь с положительной обратной связью; вместо этого подкрепите отрицательную обратную связь.
  • Не пытайтесь контролировать игроков, просто измените правила.
  • Не задавайте правила, которые не могут быть выполнены.
  • Не существует простых решений.
  • Хороших намерений недостаточно.
  • Высокая мораль зависит от правильного пророчества.
  • Если вы не можете сделать людей самостоятельными, ваша помощь более вредит, чем помогает.
  • Не существует окончательных ответов.
  • Каждое решение создает новые проблемы.
  • Свободные системы зачастую – лучший вариант.
  • Не попадайтесь на системные циклы.
  • Помните о Золотой Середине.
  • Остерегайтесь пустых компромиссов.
  • Не станьте сваренной лягушкой.
  • Будьте внимательны к пороговым значениям.
  • Конкуренция — зачастую замаскированное сотрудничество.
  • Плохие границы создают плохие правительства.
  • Остерегайтесь Трагедии Общих Ресурсов.
  • Предусмотрительность всегда выигрывает в долговременной перспективе.

 

 

Теги: наука и жизнь

Что делать, если вы вы хотите что-то изменить

В данной статье рассматриваются проблемы, вызываемые переменами в организациях, с точки зрения системного мышления.

Основная мысль — какие бы усилия мы бы не предпринимали, всё (и участвующие в системе люди особенно) будет идти по пути наименьшего сопротивления, а система будет обязательно стремиться вернуться в прежнее состояние. Если это не учитывать, ваши усилия пойдут прахом. 



Если вы думаете, что  вы хотите что-то изменить

 

Системное мышление — источник.

 

Ну вот, по вашему мнению, вещи не работают так, , и вы решаете, что вы готовы предпринять попытку сделать их отличным от того, чем они сейчас являются.

 

Следующий текст предназначен обеспечить несколько помочь вам, чтобы улучшить ваши шансы на успех в ваших стараниях.

 

Путь, по которому ситуация первоначально воспринимается, есть балансирующая структура, в которой разница между желаемым и текущим состоянием создает разрыв. Разрыв, который должен сократиться с течением времени. Эта структура представлена диаграммой справа.

 

 

На этом пути находится множество препятствий. Вероятно, наиболее критическим из них является недостаток понимания, каким образом, и почему текущее состояние стало тем, чем оно является. Текущее состояние не является результатом случайности или аварии. Текущее состояние является результатом предшествующей деятельности со стороны других участников, каждый из которых намеревался достичь своей цели.

 

Реальное состояние ситуации является, вероятно, более схожей со структурой, представленной слева.

 

 

И, если было только три приемлемых состояния, вы бы рассматривали это как удачу. Но есть множество участников внутри системы, каждый вместе со своим собственным восприятием того, каким желаемое состояние должно быть. И у каждого из участников есть различное восприятие того, каким является текущее состояние в действительности!  Каждый участник действует согласно тому, как он верит, является приемлемыми действиями для преобразования их восприятия текущего состояния в желаемое состояние, которое они считают подходящим.  Так что не надо удивляться, что предпринимается столько бесплодных усилий внутри организаций.

 

Перед тем, как перейти к выводам, вытекающим из приведенной выше диаграммы, я бы хотел сделать короткое отступление. Я не могу уверенно сказать, что я «изучал» системы целенаправленно, хотя я размышлял над ними добрых 25 лет. После бесконечных обдумываний я попал туда, что я называю «точкой мудрости», т.е. бесконечную универсальную истину:

 

«Энергия следует по пути наименьшего сопротивления». Я нашел это утверждение просто изумительным в терминах, доступных для понимания. И затем я задал довольно странный вопрос, «Как же она (система) знает об этом?» Как происходит то, что энергия знает о том, где пролегает путь наименьшего сопротивления? Я не ожидаю, что она обладает неким ясновидением; так как все-таки она знает, где лежит этот путь? И вот что я окончательно установил:

 

«Обратная связь определяет путь наименьшего сопротивления.» Мысленная картинка, из которой это вытекает, см. ниже: Рассмотрим лабиринт, который накрыт сверху так, что у него есть только один вход и один выход. И представьте, что крышка лабиринта прозрачная, так что вы видите, что происходит в лабиринте. А сейчас представим, что случится, если кто-то выдавит зубную пасту, естественно, только мысленно, во входное отверстие. Эта паста будет вначале распространяться во все доступные стороны, равномерно. Как только она заполнит тупик, это даст обратную связь потоку, специально говоря: «Не надо идти дальше!». Как только весь лабиринт заполнится зубной пастой, все, что выдавили во входное отверстие, пойдет наружу в один выход, и зубная паста специально будет следовать в одном направлении наименьшего сопротивления от входа к выходу. (Да, мой ум, похоже, работает именно таким образом!) Нижеследующее есть набор очевидных принципов, которые всегда, похоже, имеют смысл, и сейчас реализованы, чтобы стать прямыми следствиями двух вышеприведенных утверждений.

 

Некоторые из этих утверждений являются по сути дела, переформулированием друг друга, и я еще не нашел порядок, в котором они должны следовать, которым я бы был полностью доволен:

 

  • Структура влияет на поведение. Структура предоставляет основу для обратной связи, по существу, и для пути наименьшего сопротивления. Энергия, проходящая через систему, стремиться организовать ее. Начальный поток энергии, и связанная с ним обратная связь, следуют путем наименьшего сопротивления, определенным структурой, и пытаются проложить путь, обладающий еще меньшим сопротивлением.

 

  • Поведение влияет на структуру. Это просто переформулирование тезиса «Энергия, проходящая через систему, стремиться организовать ее.»

 

  • Люди всегда, всегда, всегда делают точно то, что имеет для них наибольший смысл. Люди вынуждены действовать в манере, которая представляет путь наименьшего сопротивления.

 

  • Люди обучаемы. Привычка представляет собой паттерн, или структуру, созданную предыдущей деятельностью, т.е. потоком энергии. Это рассматривается как следствие из «Энергия, проходящая через систему, стремиться организовать ее.» в пересечении с «повторение поведения представляет путь наименьшего сопротивления».  

 

А сейчас настало время вернуться к диаграмме справа.

 

 

 

 

Каждая личность или группа, которая обладает желаемым состоянием, т.е. (1), (2), (3), воспринимает, что они есть удобные желательные будущие состояния, которые они должны расширить деятельность, чтобы их осуществить. Если они не верят в это, они не будут предпринимать такие действия. Их мысленные модели, в пересечении со структурой, в которой они действуют, и их восприятие текущего состояния подсказывают им определение желаемого состояния.

 

Желаемое состояние представляет для них путь наименьшего сопротивления. Поистине, точкой рычага в системе является выравнивание. Это является развитием коллективного понимания среди исполнителей единственного восприятия текущего состояния, желаемого состояния, и подходящих действий для продвижения текущего состояния к желаемому состоянию. Выравнивание (компенсаторный эффект) часто представляется как нежелательный эффект конечного результата. И, когда думают, что усилия, необходимые для выравнивания, есть непредусмотренные затраты, в жертву приносится достижение наиболее подходящего конечного результата.  В такой ситуации не существует бесплатного обеда и затраты на выравнивание неизбежны.

 

 

 

Теги: наука и жизнь

Док LOVE. Тест на то, нужна ли вам его СИСТЕМА (перевод)


Парни…

 

Вы потратили сотни, если не тысячи долларов на отношения, не стоящих всех этих эмоций! Со своей СИСТЕМОЙ, Док Лав научит вас, как сберечь ваше время и деньги – а также научит, как защитить ваше сердце. Это вложение в ваше счастье буквально окупит себя. Так что у вас есть для победы?

Если вы найдете себя в следующих 10 ситуациях, вы нуждаетесь в Системе Доктора Лава:

 

1). У вас свидание с новой девушкой, она супер, но вы боитесь, что вы прошляпите его, как это у вас уже было со всеми остальными.

 

2). У вас вроде бы «ОК» с женщинами, но вы знаете, что у вас могло бы быть намного лучше, если бы вы не были столь застенчивы. 

 

3).  Вы вовлечены в отношения с великолепной девушкой, но вы начинаете ощущать, что она отстраняется от вас и вы не уверены, что же вам предпринять.

 

4). Вы недавно пережили развод или разрыв отношений и до сих пор не можете понять, что черт побери, произошло.  

 

5). Вы были уверены, что у вас было свидание с «Мисс То, Что Надо», но она каким-то образом ускользнула у вас из-под пальцев.

 

6). Ваша девушка обращается с вами как существом второго сорта, и вы не знаете, как все изменить к лучшему.  

 

7). Вы получаете опыт снова и снова, но никогда не получаете тот сорт женщин, который вы заслуживаете на самом деле. 

 

8). У вас есть все, что, по вашему мнению, ей нравится, но вас по-прежнему изводят и держат в запасных.

 

9). Вас всегда удивляет, почему она сказала, что ей нравятся хорошие парни, но все заканчивается тем, что она уходит к подонку. 

 

10). У вас никогда не было девушки сорта «9» или «10» (из 10) и вам до смерти хочется узнать, как это получается у других парней?

 

Если вы обнаружили себя хотя бы в одной из 10 категорий, пожалуйста, позвольте Док Лаву быть вашим наставником. Он потратил 30 с лишним лет своей жизни на беседы тысяч женщин, чтобы разработать свою программу для мужчин. Это быстрый, безотказный метод, который принесет вам немедленный ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ результат. 

 

Система : www.doclove.com

 

 

Теги: doc love

Письма выдающейся женщине (использование Книги Пяти Колец в повседневной жизни)

 

Примечание: здесь будут помещаться переведенные отрывки из одной рассылки, где одна женщина, тренер боевых искусств, пытается помочь другой в непростой жизненной ситуации, делясь своим опытом.


Письма  выдающейся женщине. 

 

Введение. 

 

Здесь собраны  отредактированные письма,  которые я отправляла выдающейся женщине,  переживавшей болезненный развод  после того, как её муж  пытался  оскорбить ее прилюдно.

 

Я написала ей письмо с просьбой о её разрешении  отправлять ей  одно письмо в неделю до тех пор,  пока не исчерпается данная тема.

 

Она дала мне свое разрешение,  и я начала тесное,  интенсивное исследование  способа мышления, используемого в боевых искусствах.  Она нашла  мои письма  настолько полезными,  что изучала их  перед каждой встречей  с ее мужем. 

 

Они помогли ей  разглядеть за  маской  самоуверенности и силы  неуверенного в себе,  испуганного человека.  За  жестокой маской  каждого хулигана и задиры  прячется испуганный,  неуверенный в себе человек,  который отчаянно  пытается держать ситуацию под  контролем, потому что  он боится быть простым, смертным человеческим  существом.  Опытный боец сдирает эту маску  с нападающего,  которая и есть  единственное настоящее оружие  хулигана.  Успешная схватка, прежде всго – схватка психологическая и моральная. 

 

Я надеюсь все-таки, что и остальные люди найдут эти заметки полезными.

 

Письмо N 1. 

 

Мужчины и женщины сражаются по-разному.  Мужчины хотят видеть наносимый ущерб. 

 

Дорогая мадам,  я получила мой черный пояс третьей степени в одном из боевых искусств,  и я женщина. 

 

Так как я изучала боевые искусства в течение 20 лет,  я работала со многими женщинами,  которые сталкивались с конфликтами,  в том числе и физическими, с попытками манипуляции,  унижения и запугивания. 

 

Первая вещь,  которую я хочу сообщить вам,  это то, что  мужчины и женщины  дерутся по-разному. 

 

Агрессивный мужчина  любит  «вызывать разрушения»  и наблюдать его.  Наблюдение боли или унижений,  вызванных им,  поощряет его продолжить причинение боли и унижения и даже дает ему чувство самооправдания и полновластия. 

 

Агрессивная  же (или несдержанная) женщина,  наоборот,  предпочитает «знать», вместо того,  чем наблюдать.  Это является причиной того,  что женщины-убийцы  предпочитают использовать яды для  убийств,  в то время как убийцы-мужчины, как правило, нападают с оружием в руках. 

 

Мужчина  хочет видеть  жертву умирающей,  чтобы получить удовлетворение от жестокой сцены убийства,  а женщина стремится  найти удовлетворение, просто зная о факте убийства. 

 

Так как мужчина-агрессор  любит «причинять разрушения»  и наблюдать их,  наилучшей женской стратегией защиты  в схватке с ним является маскировка эффектов разрушения, насколько это возможно.  Демонстрация презрения или жалости  по отношению к нему  будет более эффективным,  чем демонстрация гнева. 

 

Чем более будет невозмутима женщина,  к тем безобразным вещам,  которые он  сотворил,  тем меньше  удовлетворения он  получит. 

 

Вторая вещь,  на которую я бы хотела обратить ваше внимание,  это то, что  женщина должна опасаться  агрессивного мужчину,  которому нечего терять.  Это верно  в любом виде  конфликта,  не  только в случае  физического столкновения.  Человек,  который разрушил  все, что у него было,  и сделал из себя идиота, будет оправдывать себя,  обвиняя или  унижая других. 

 

Его животное чувство  будет говорить ему –  если ты заставил человека  выйти из себя  (кричать,  или плакать в истерике,  или потерпеть поражение), то ты сможешь сказать себе  (и другим),  что она заслужила  такое плохое обращение,  которое ты проявил к ней.  Он  будет искать способы  унизить вас,  и может раскрыть  ваши личные тайны  или сделать другие  жестокие вещи.  Его цель –  нанести вам поражение  и вывести вас из себя,  причем он  будет, вероятнее всего,  делать это прилюдно.  Мужчины, которым удается эксплуатировать женское чувство вины,  ее личных тайн,  ее самооценку,  могут делать  очень унизительные вещи.    И снова:  наилучшей защитой для  женщины  является ее спокойствие,  даже открытость. 

 

Она не  должна поддаваться  первому очень сильному  эмоциональному импульсу,  который он  вызвал в ней,  Она должна оставаться спокойной,  помнить свои цели,  и не  показывать ему  «ущерб»,  которые он  хотел бы видеть. 

 

Это  больше относиться  к психологии войны,  но это вероятно,  интереснее, чем то,  что вы когда-либо читали.  И все-таки,  лишь немногие женщины  могут сохранять уравновешенность  и спокойствие  перед лицом  действительно агрессивного мужчины.  Но  я думаю, вы сможете это.  Вы человек  с огромной внутренней силой.  Я надеюсь,  что вы не  будете возражать  если я напишу вам  еще одно письмо  о том, как надо справляться с некоторыми «иллюзиями»,  которые агрессор  может вызвать  в воображении жертвы.  Понимание  игры  ума с иллюзиями  и ложных ситуаций «или-или»  в свое время предоставило мне  большие преимущества. 

 

Я планирую  описать их  и отправить вам  в течение нескольких дней. 

 

Спасибо  за  ваше терпение  ко мне. 

 

Искренне ваша, NN.

 

Теги: письма феминистки

Это не женщины лгут — это мужчины не слушают. (Перевод совета недели Доктора Love)

 

Вступление: это перевод свежей статьи из колонки Doc Love  - создателя "Системы» для мужчин — о том, как надо вести себя в отношениях с женщинами.  Док Лав говорит о себе, что он 30 лет помогал женщинам разобраться в их проблемах с мужчинами, но потом решил — хватит, и помочь таки мужчинам. :-) Итак, ловите. 


Источник — Бесплатный совет недели

 

 

Сказали бы женщины когда-нибудь Лэнсу Армстронгу возвращаться в Техас?

 

Это Не Женщины Лгут – Это Мужчины Не Слушают

 

Успешный наставник – Док Лав

 

Привет Док, 

 

 

Мне 19 лет и я служу в армии. Я знаю, что я выгляжу слишком юным, чтобы беспокоиться о любви, но я уже довольно зрелый для своих лет. Я познакомился в своем взводе с девушкой 23 лет, Сашей, и мы влюбились друг в друга очень быстро. Четыре месяца нам был абсолютно здорово вместе. После завершения обучения, нас по счастью оставили в Мэриленде, и, хотя я сам из Техаса и не люблю жить вдали от родного штата, я люблю Сашу и меня не заботило, как долго я был с ней.

 

 

А сейчас у нас начались проблемы. Саша уезжает на две недели на другой курс обучения, и возвращается с новыми друзьями, все – молодые люди. Она говорила мне раньше во время наших отношений, что у нее уже были друзья мужского пола, т.к. она ненавидит девчонок. Это не было для меня проблемой, т.к. она была в тысячах километров от тех парней, и была всецело моей. Но на следующий день после возвращения с тренинга она захотела пойти и зависнуть со своими новыми друзьями в баре. Я почувствовал, будто меня шибануло бомбой. Когда она спросила, можно ли ей пойти, а сразу сказал «нет», но, после пылких аргументов с ее стороны мне поплохело и я сказал ей, что она может идти. Она спросила своих новых друзей, могут ли они пойти в другое место, куда мне тоже можно прийти (я слишком молод, чтобы посещать бар) но они сказали «нет».

 

Саша ушла и вернулась только за полночь. Мы поссорились из-за этого, и она попросила меня вернуться в Техас. Она сказала мне, что до сих пор любит меня и что она приедет ко мне в Техас в течение трех лет, как только закончит свою службу. Она говорила мне каждую ночь, что ей не нужен никто, кроме меня, что она хочет просто побыть одна до тех пор, пока сможет поехать в Техас, чтобы быть со мной. Док, как мне остановить Сашины зависания с ее парнями-друзьями (которые все или женаты, или обручены) и как мне извиниться за то, что я настолько ревнив, в то время как я должен доверять ей?

 

Брендан – тот, кто не знает, как с этим разобраться

 

Привет, Брендан

 

Тебе может быть 19 и ты служишь в армии, и ты можешь думать, что ты на самом деле взрослый для своих лет, но у тебя нет всего того, что называется жизненным опытом. Другими словами, ты еще «не обошел квартал» (не являешься бывалым парнем), как те, кому 28 лет. И вот, что ты должен понять. До тех пор, пока тебе 23, 24 или 25 лет, и девушке столько же, вы не будете готовы для долговременных отношений. 

 

 

Вся ваша проблема состоит в том, что когда Саша сказала тебе, что она ненавидит девчонок и ей нравятся только приятели-юноши, она дала тебе честное предупреждение. Прочитай еще раз наименование этой колонки снова, Брендан. Она называется «Это не Женщины лгут – это Мужчины не слушают». Это означает, что когда она станет твоей девушкой или ты решишь жениться на ней, она все еще будет дружить с парнями. Но ты не обратил внимания на эти слова. Сейчас все ее друзья могут быть великолепными классными приятелями, но ты можешь побиться об заклад, что по крайней мере пара из них собираются попытаться зайти дальше в своих отношениях с ней. Как сказал великий доктор Фрейд, «Это природа зверя».

 

У Саши возможно, уже есть полно приятелей-парней в Мэриленде, и она просто это не афишировала. Тем не менее, ты всегда должен быть готов к тому, что она подцепит нового парня-приятеля, потому что она сказала, что она собирается это делать. Опять же, если она пойдет и зависнет с парнями в баре, она уже предупредила тебя. Она сказала тебе о своем поведении сразу. И это не должно быть сюрпризом. 

 

Вместо того, чтобы вникать в горячие аргументы, которые Саша приводила тебе, что она собирается пойти в бар в компании своих чуваков, тебе следовало сказать: «Конечно, дорогая, валяй» и затем тебе надо было взять «Систему» и разобраться, что же делать с этим. Но ты этого не сделал. 

 

 

Сейчас, когда эти Сашины парни-друзья-товарищи решили, что ты не можешь пойти и покутить с ним, я надеюсь, ты заметил, что она пошла туда, куда они решили, и не заморачивалась. Как любит говорить мой кузен Генерал Лав «Это слишком, чтобы доверять!». То, что ей следовало сказать этим парням, было бы «Если мы все только друзья-приятели, и мы не можем взять моего парня вместе с нами, то я не пойду с вами». Она не сделала этого, и, как говорит старая китайская поговорка «Ее молчание красноречивее всяких слов, кузнечик».

 

Забавно, что когда ты сказал Саше, что ей не надо чего-то делать, это вызвало горячие возражения с ее стороны, но когда ты не смог с ними пойти на вечеринку, она пассивно пошла с ними, без возражений. Она одержала верх над тобой, но не смогла одержать верх над ними. Как говорит мой кузин Сол «Рыба» Лав: «На чьей стороне эта детка, в конце концов?» Я бы не желал видеть, что она бы делала, если она так не любит тебя, Брендан. 

 

Когда Саша попросила тебя вернуться в Техас, это был конец. Когда она спорила с тобой, а не с друзьями, все было кончено. Все эти силы против тебя, но ты бросался к ней  по-любому, как делает большинство мужчин. И ты бросился прямо к тому, что она тебя бросила.

 

Но Саша хочет видеть тебя снова – через три года. Подумай еще раз об этом. Три года она собирается ходить в бар с батальоном парней и в конце концов – тысячу дней спустя – она хочет приехать и быть с тобой в Техасе. Как говорит мой кузин Рабби Лав «Какова величина вероятности того, что это случится?»

 

 

Но Саша настаивает – несмотря на факт, что она хочет держать тебя на расстоянии в пол-страны – что она любит только тебя. Она любит тебя так сильно что она не хочет быть с тобой целых три года. Она скорее была бы одна, и когда она не одна, она хочет ходить выпивать на вечеринках с парнями-приятелями в то время, как ты будешь сидеть в Штате Одинокой Звезды с быками и коровами и ждать ее, как примерный маленький мальчик. Ничего это не напоминает, парень?

 

Брендан, ты не можешь изменить Сашины желания быть со своими парнями-приятелями, потому что она ясно показала тебе, на чьей она стороне. Она хочет оставить тебя дома и идти с парнями, и ты не можешь возразить ей. Но если бы она имела уровень интереса в 95% к тебе и хоть какую-нибудь верность,  она бы забыла об этих парнях. И ты не можешь извиняться за то, что ты ревнив. Должен ли ты был доверять ей? Может быть. Но, как говорит мой кузин Быстрый Эдди Лав с восточного Лос-Анжелеса: «Думай, насколько сильно ты собираешься доверять ей, когда ты находишься в глубине Техаса, ожидая ее, а она пошла в бар с 10 парнями».

 

Помни, парень: когда девушка не хочет быть с тобой три года, это плохой признак.

 

Последние 30 лет Док Лав спросил тысячи женщин: «Почему вы остаетесь именно с этим мужчиной, а не с другим?»

 


 

 

Теги: doc love

О корректном ведении дискуссий — мания величия модераторов и т.п.

 

Продолжу тему корректного ведения дискуссий в интернете. ное, не вызовет споров то, что одним из главных стремлений человека является стремление получать удовольствие и избегать страданий. В реальном обществе, которое самоорганизовывается  по иерархическому принципу, это воленс-ноленс приводит к стремлению к власти. Власть дает возможность пользоваться благами, распределяемыми неравномерно, т.е. получать удовольствие. Но объективно, с точки зрения системного подхода, управляющая подсистема (обладающая властью над системой), должна получать обратную связь. А она бывает как положительной (для руководителя — поощрения и блага), так и отрицательной (ответственность за неправильное управление и ошибки). Отрицательная связь в данном случае — явно не удовольствие, а страдание, которого надо избегать. Поэтому человек стремится не просто к власти, а к «абсолютной», т.е. безответственной власти. Как говорится, «чтобы у меня все было, и мне за это ничего не было (плюс еще всего «этого» меня не могли лишить)». Получается, что немалая часть людей будет стремится к безответственной власти, что мы и наблюдаем в политике, организациях, и в повседневной жизни («слишком много вождей, слишком мало индейцев») :-) 

Но мест с реальной властью (над людьми) на всех не хватает, и не может хватить. Особенно невелики шансы у интровертов. Однако 20 век преподнес им подарок — возможность получения виртуальной власти в «компьютерном» мире. Проявления ее самые разнообразные — от сисадмина из «Песни о супервизоре» до сурового хозяина форума, жестко банящего с «малолетних дебилов», и самих «малолетних дебилов», ожесточенно рубящихся в онлайн-игру для получения рейтинга или троллящих на тех же форумах. Одно из первых проявлений стремления к абсолютной власти среди одержимых программистов описал Джозеф Вейценбаум (автор первого бота — программы Элиза) в своей книге «Возможности вычислительных машин и человеческий разум» - в главе «Наука и одержимый программист», который через свое одержимое программирование стремится доказать свою абсолютную власть над машиной («я все-таки заставил эту штуку работать!»). 

Такая же тяга к абсолютной власти иногда встречается у хозяинов небольших фирм или руководителей среднего звена крупных оргаризаций, поведение которых будто говорит о том, что целью достижение ими более высокого положения была возможность говорить своим подчиненным все что ни взбредет в голову, и получать от них «вынужденное» одобрение своим словам. 

«Каждая револю… т.е. кажый ресурс лишь тогда чего-нибудь стоит, если он умеет защищаться» (почти по Ульянову-Ленину). В т.ч. ресурс должен уметь защищать своего модератора от многочисленных нападок «троллей». Как правило, это реализуется декларируемым отказом от обсуждения действий модераторов и/или хозяина ресурса (лицензия на отстрел аккаунтов). С другой стороны, отсутствие ответственности за свои жесткие действия ведет к выработке иллюзии у модератора (и/или хозяина ресурса) о собственной непогрешимости. Здесь стоит вспомнить фильм недавний немецкий фильм «Das experiment» и эксперименты с участием студентов, когда одни из них, выбранные случайным образом, одни изображали заключенных, а другие — тюремщиков. Реальный эксперимент пришлось завершить досрочно из-за неадекватного поведения «тюремщиков». В случае же с форумом, принцип непогрешимости при отсутствии контроля приводит к селекционному отбору среди участников ресурса, и формированию «свиты» - агрессивно-послушного большинства в терминах горбачевской перестройки.  И, очень часто, изначально имеющий шансы стать выдающимся, форум становится банальной диктатурой. Как правило, это приводит к маргинализации форума, а потом и к угасанию. Он еще может жить какое-то время за счет самопиара, холиваров и желтизны, но это уже агония. На общем ресурсе проблема может быть решена своевременной заменой модератора, а на частном — самокритичностью хозяина (маловероятной). 

 

Теги: наука и жизнь

Корректное ведение дискуссий — переход на личности как аргумент

 

Продолжу тему дисциплины корректного ведения дискуссий, начатую в посте «Небинарная логика гипотез…»

 

Про проверяемость гипотез как необходимое условие их обсуждения мы уже выяснили. 

 

Перейдем к тому, как можно проверить (или опровергнуть гипотезу). 

 

Для начала, гипотеза не должна:

- противоречить сама себе (одни ее положения не должны противоречить другим);

- противоречить предыдущим фактам, доказанным теориям и т.п., если же противоречит, то должна предлагать ПРОВЕРЯЕМОЕ (фальсифицируемое объяснение) данных расхождений;

 

 Далее, гипотеза должна предсказывать определенные результаты, которые можно воспроизвести - фактически, это является фальсифицируемостью. Если она таковых результатов не может предсказать, то мы считаем ее нефальсифицируемой, т.е. «бредовой». 

 

Вроде бы эо всё. В теории. Но в жизни не бывает «бесхозных» гипотез. Их высказывает реальное лицо. И тут встает вопрос, является ли значимым авторство гипотезы. Теоретически, авторство — это ничтожный факт, не влияющий на ее истинность. А практически? Не будем рассматривать слепую веру в авторитеты. Рассмотрим более строго — чьи слова вы будете воспринимать, и проверять, а от чьих можете отмахнуться без проверки? Скорее всего, слова авторитетного человека. Т.е. в жизни источник гипотезы для нас очень важен для оценки самой гипотезы, и мы не можем игнорировать авторство. Как сказал Бернард Шоу, «как мы можем оценивать пьесу, не зная, кто ее написал?» Для произведений искусства авторство важно потому, что личность знаменитого художника придает ценность даже малоценному произведению, а в жизни, особенно политике — потому, что как правило, никто из мало-мальски серьезных людей не делает заявлений (не высказывает тезисов, предположений, гипотез) просто так, без всякой цели. Как было сказано — «Талейран умер. Интересно, зачем это ему понадобилось?». 

 

Кроме того, при оценке чьей либо гипотезы она нами проверяется на «рефлексивность» и «самоприменимость» автором. Т.е. применяет ли автор свою гипотезу в первую очередь по отношению к себе («делай сам то, что проповедуешь»), и считает ли он ее справедливой при условии, что он — ее автор и «другие» поменяются с ним местами (т.е. не обладает ли автор двойными стандартами — моралью готтентота — если у меня украли козу, это плохо, а если я украл козу — это хорошо). 

 

Все это в совокупности в ходе дискуссии приводит к склеиванию участников авторов гипотез, их сторонников и противников с их собственными тезисами как в своих глазах, так и в глазах остальных, и т.н. «переход на личности» (не вульгарный — а еще шляпу надел и сам дурак), а объективный — на «рефлексивность» и «самоприменимость» (например — «если вы за войну, то сами почему добровольцем не запишетесь?» который упоминает Поварнин в «Искусстве спора») - неизбежен. Единственное, что остается — стараться удерживать субъективный переход на личности в объективных рамках. 

 

Теги: наука и жизнь

Небинарная логика гипотез для корректного ведения дискуссий

Здесь я постарался изложить свои мысли по поводу того, как надо грамотно вести дискуссии, где стремятся выяснить истину, ибо в подавляющем большинстве случаев даже такие дискуссии ведутся крайне неграмотно. Здесь мы не рассматриваем ведение дискуссий, где главная цель — одержать верх, т.е. приемы манипуляций и т.д. 

 

Дискуссия состоит из выдвижения гипотез(ы) и ее (их) обсуждения. 


I. Виды (разряды) гипотез (тезисов, предположений). 


Гипотезы делятся на: 


(1) - опровергаемые (проверяемые, фальсифицируемые) практикой, опытом, экспериментом,

проверкой;

(2) - неопровергаемые (непроверяемые, нефальсифицируемые) практикой…;


Опровергаемые (1) гипотезы разделяются на:

(1,1) Опровергаемые проверенные;

(1,2)  Опровергаемые непроверенные (вероятные); 


Опровергаемые проверенные (1,1) гипотезы делятся на:


(1.1.1) - Опровергаемые доказанные (истинные);

(1.1.2) - Опровергаемые опровергнутые (ложные);


Опровергаемые непроверенные (1,2) гипотезы остаются вероятными, пока их не подвергнут проверке и тогда они или перейдут в разряд (1.1.1) или (1.1.2) в зависимости от результатов


Замечание: В ходе проверки может случиться так, что ее процедура будет признана некорректной, результат — незначимымым и гипотеза останется в разряде (1,2). Кроме того, в ходе проверки может оказаться и так, что гипотеза будет признана непроверяемой, и она перейдет в разряд (2). 


Неопровергаемые (2) гипотезы являются по сути, «бредовыми» утверждениями, недоказуемыми в принципе. Тем не менее, в жизни они могут быть предметом иррациональной веры и/или даже руководством к реальному действию.


II. Ответственность за доказательство/опровержение 


Тяжесть доказательств выдвинутой гипотезы лежит на том, кто ее выдвинул, он же обязан предоставить способ фальсификации (опровержения) данной гипотезы. 

 

Если выдвинувший гипотезу не предоставил способ фальсификации, данная гипотеза считается неопровергаемой и отбрасывается как «бредовая» (недоказуемая)

 

Если выдвинувший гипотезу не смог её доказать, она считается недоказанной (но не ложной). Ложность данной гипотезы доказывать для этого не нужно. Однако, если о данной гипотезе кем-то утверждается, что она ложная, то опровергающий должен, в свою очередь, САМ доказать, что она ложная. Без этого гипотеза считается опровергаемой, но непроверенной (1,2) - т.е. все ещё не опровергнутой и не доказанной (и не истинной  и не ложной одновременно).

 

По результатам дискуссии стороны соглашаются (или не соглашаются) с причислением обсуждаемых гипотез к одному из разрядов:

(1,2)  Опровергаемая, но ещё непроверенная (вероятная); 

(1.1.1) - Опровергаемая проверенная и доказанная (истинная);

(1.1.2) - Опровергаемая проверенная, но опровергнутая (ложная);

(2) - Неопровергаемая (бредовая);


P.S. С течением времени даже уже проверенные истинные и ложные гипотезы могут начать противоречить новым фактам, и перейти в одно из начальных состояний.


Источники: 

Роберт Уилсон "Квантовая психология»;

Карл Поппер "Логика научного познания»; 

»Кто вы, мистер Фейнман?» одноименного автора (глава «Наука самолетопоклонников) - . 

 

Теги: наука и жизнь

Стоит ли платить молодому сотруднику за идею в миллион долларов?



ИсточникHow Hard Could It Be?: Thanks or No Thanks


Насколько круто это могло бы быть: «Спасибо» или «Спасибо, не надо»?


Молодой сотрудник возникает с идеей, которая даст вам миллион долларов. Как вы вознаградите его за этот вклад? И должны ли вы это делать? 

Джоэль Спольски, 1 января 2009 

 

Два года назад, Ной Вайс, молодой программист, который проработал у нас лето в Fog Creek Software, пришел ко мне с деловым предложением. Ной, который еще учился в колледже, заметил, что многие маленькие блоги на техническую тему вели рубрицированные списки  объявлений о работе. Он подсказал, что мы могли бы сделать то же самое в блоге моей компании, Joel on Software. Наш сайт посещали тысячи программистов в месяц – теми, кто был настолько хорошим программистом, чтобы потратить свое рабочее время на чтение моего самодовольного бреда, который я там выкладывал.

 

Разработка интерактивной системы классификации объявлений была бы легкой, настаивал Ной. (Как любой программист сказал бы вам: «Это всего одна таблица!»). И Fog Creak уже имела готовую систему для приема платежей по кредиткам, печати чеков, и приема заказов на покупку, так что весь проект не потребовал бы слишком много работы.

 

Вначале я сопротивлялся. Я никогда не размещал объявления какого-либо рода на сайте и мне нравилось то, что он является некоммерческим. 

 

Но Ной продолжал настаивать. «Эти 37 сигнальных парней получают 50 объявлений в месяц», сказал он, ссылаясь на хорошо известную софтверную компанию в Чикаго. «По 250 долларов за каждую, что — »

 

 «Подожди», прервал его я. «Они оценивают каждое объявление в 250$? Я представил, что во что обошелся бы лист вакансий, или, ну не знаю, в 4 доллара?»

 

 «Правильно», ответил Ной. Они берут 250 долларов за объявление. «Между тем», продолжал он, «список вакансий не является на самом деле объявлением – это предоставляется сервисом сообщества».

 

Но я уже почти перестал слушать. Маленькие шестеренки закрутились в моей голове: 250 долларов 50 раз в месяц в течение 12 месяцев – такой доход позволил бы мне нанять еще одного программиста! Поэтому мы добавили рубрицированные объявления на наш сайт. Ной написал мне первый черновой код за две недели, и я потратил еще две недели на его публикацию и отладку. Общее время на разработку сервиса списка работ грубо составляло месяц.

 

Вместо тарифа в 250 долларов, мы решили брать 350. Почему нет? Я понял, что мы могли бы учредить себе премиальные просто начислением премии. При отсутствии дополнительной информации, покупатели часто используют цену, чтобы оценить продукты, а я хотел, чтобы наш сайт был бы чем-то вроде «Лексуса» среди подобных сервисов по спискам вакансий.  Несколько месяцев спустя, 37 сигналов подняло эту цену до 300 долларов.

 

К тому времени, когда вы это читаете, маленький четырехнедельный проект сделал бы для Fog Creek 1 миллион долларов – что почти равно всей его прибыли.

 

Это поставило вопрос: как вы должны правильно компенсировать сотруднику за великолепную идею в миллион долларов?  С другой стороны, вы могли бы поспорить, что вы не обязаны это делать – бизнес программного обеспечения основывается на фабрике идей. Мы уже оплатили Ною его идеи. Это составляет суть его трудового соглашения с нами? Зачем платить дважды?

 

Но я чувствовал, что мне нужно что-то еще, чтобы выразить нашу признательность. Должны ли мы купить Ною Xbox 360? Или заплатить ему премию наличными? Может подарить ему почетную грамоту, красиво отпечатанную на тисненой толстой бумаге? Или футболку с надписью «Я придумал бизнес в 1 миллион долларов и всё, что я получил – эта лузерская футболка!» Мы были в тупике.

 

А что же касается всех остальных в Fog Creek? Эти люди тоже делали свою работу. Просто потому, что идея одного программиста была переведена просто и наглядно в кучу денег, не означает, что другие члены команды не привносили тоже немало ценного в бизнес, хотя и не таким непосредственным способом. И в то же самое время, когда Ной пришел с идеей рубрицированных объявлений, большинство моих служащих усердно разрабатывали FogBugz 6,0, великолепной штуковиной, которая просто удвоила наш ежемесячный доход.

 

Случай с Ноем был просто более впечатляющим примером вопроса, который до сих пор интригует меня: как вы платите сотрудникам, основываясь на производительности, тогда как производительность так трудно измерить? Сама идея, что вы можете рейтинговать работников умственного труда по их продуктивности очень подозрительна, и всегда проблематична. Если вы напутаете, последствия будут очень серьёзными.

 

Психологи говорят о двух видах мотиваций: внутренней и внешней. Внутренняя мотивация эта та, которая заставляет вас делать что-то, независимо от того, получите ли вы награду или нет. Почему вы должны тратить час на чистку вашей печи? Никто не будет смотреть, что там внутри. Ваша внутренняя мотивация заставляет вас делать работу тщательно. Мы все ей обладаем – фактически, большинство людей начинают свою работу с желанием сделать ее превосходным образом, независимо от того, что они делают. Внешняя мотивация заставляет делать что-либо именно потому, что вы желаете получить компенсацию, и этот вид мотивации более слабый.

 

Интересно, что согласно психологам, внешняя мотивация может вытеснить внутреннюю мотивацию. Сам факт награждения работников за хорошо сделанную работу стремится заставить их думать, что они делали её исключительно за вознаграждение; если вознаграждения прекратятся, хорошая работа прекратится. Или если вознаграждение будет слишком маленьким, работники могут подумать, чёрт побери, что оно того не стоит. Они забудут о первоначальном внутреннем желании сделать работу хорошо.

 

Плюс, с той минуты, как вы начнете платить премии за исполнение, люди начнут сравнивать себя со своими коллегами. Почему мне не платят больше?

 

И с точки зрения скептиков: невозможно узнать, исправления бага Дэвидом во вторник принесло больше или меньше денег для Fog Creek, чем код, который Тэд написал в среду. Мы ведь не работаем на сдельной оплате в мануфактуре по пошиву шуб из собачьих шкур, где в случае, когда Дэвид сшил пять, а Тэд сшил семь, то Тэд, очевидно получает на 40% больше денег.

 

В обстановке, где оценка производительности является субъективным занятием, вы связываете с принятием решений, с которыми сотрудники могут быть не согласны. Человеческие существа, по своей натуре, стремятся думать о себе, как бы это повежливее сказать, гораздо лучше, чем они есть на самом деле. Все хорошисты думают, что они отличники. А троечники думают, что они хорошисты. (Немногочисленные отличники думают, что они двоечники, потому что они чокнутые перфекционисты, или просто безнадежно депрессивны. Но это исключение)

 

Так что даже если вы волшебным образом получите возможность точно измерять, насколько хорошо сотрудники делает свою работу, в среднем их мнение об их работе будет завышенным.

 

В течение моей карьеры я видел, что компании с формальными системами, которые привязывали бонусы к производительности, терпели крах далеко задолго до момента, когда большая часть их персонала теряла энтузиазм. Когда я работал в Microsoft, один из моих друзей сделал неприятный вывод: его босс оценивал его по тем 5 процентам его работы, которые босс видел (во время редких взаимодействий с ним) вместо 95 процентов его работы, которая была его рутиной (его частые взаимодействия с заказчиками). Основываясь на этом выводе, он почти упал духом. Но он удержался, и сейчас он очень важный директор настолько важного продукта, что вы лично наверняка используете его сегодня.

 

Ну, возвращаясь к Ною, парню с идеей в миллион долларов. Хотя мы не верили в эффективность бонусов, мы всё же хотели оценить его вклад. Мы решили дать Ною 10 тыс. акций нашей компании – при условии, что они придет к нам на работу на полный день после выпуска. Т.к. Fog Creek является частной (а не публичной и биржевой) компанией и наши акции трудно оценить, мы могли бы сказать «это будет честным, если только ты разделишь успех фирмы», без настоящей оценки в долларовом выражении. Это не было наилучшим решением, но каждый думал, что имело смысл.

 

Ной выглядел польщенным, и мы надеялись, что пакет акций привлечет его назад в Fog Creek на полную занятость. Но этого не случилось. Google сделал ему лучшее предложение. Это другой изъян вознаграждений, основанных на производительности: они легко превосходятся вашими конкурентами.

 

Ну ладно. Спасибо за лето, Ной. Мы держим для тебя свободный офис здесь, на случай, если ты передумаешь.

 

Джоэль Спольски соучредитель  и генеральный директор Fog Creek Software и ведущий популярного блога Joel on Software. Адрес колонки www.inc.com/magazine/columns/howhardcoulditbe

 

Copyright © 2010 Mansueto Ventures LLC. All rights reserved.

Inc.com, 7 World Trade Center, New York, NY 10007—2195.

 

(Перевод – Yukon)

Теги: джоэль спольски

Манифест из «Атланта» Алисы Розенталь

 

Два взгляда на «Атлант расправил плечи»:

http://www.effman.ru/121 и http://www.business-magazine.ru/mech_new/experience/pub111381/page/all/

 

«Манифест» правильно говорит, что в жизни ничего бесплатно не бывает, но при этом отрицает, что в той же жизни все-таки не все подряд покупается и продается. 

Женщинам платить приходится всегда, деньгами, или как-нибудь иначе. «Иначе» - всегда дороже. (с)

Теги: саморазвитие

Мифы поп-психологии успеха (стянуто)

 

Эпиграф из Кеннеди

The great enemy of the truth is very often not the lie -- deliberate, contrived and dishonest, but the myth, persistent, persuasive, and unrealistic. Belief in myths allows the comfort of opinion without the discomfort of thought. 

Величайший враг правды зачастую не ложь – преднамеренная, запутанная и бесчестная, а миф – настойчивый, убедительный и нереалистичный. Вера в миф позволяет испытывать комфорт во совпадении мнений без дискомфорта в мыслях.

 

Элитариум

Выжимки из статьи: 

Миф 1. Чтобы добиться успеха в достижении цели, ее надо визуализировать, то есть как можно более ярко вообразить зрительно

--Профессор Тейлор советует: цель необходимо перед собой иметь, но любоваться на нее, пока она не достигнута, — явно преждевременно. Сосредоточиться следует в первую очередь на средствах ее достижения. Успех обеспечивает не мечтание, а планирование. Тем более что план — это и есть мечта, детально и скрупулезно приближенная к действительности.--

Миф 2. Сдерживать свои чувства — неправильно и вредно. Загнанные в глубину души, они приводят к эмоциональному перенапряжению, чреватому срывом. Поэтому любые чувства, и положительные, и отрицательные, необходимо открыто выражать. Если же выразить свою досаду или гнев недопустимо по моральным соображениям, их надо излить на неодушевленный объект — например, поколотить подушку.

--Любая физическая нагрузка способствует разрядке эмоционального напряжения, но только если она не связана с агрессивными действиями, даже игровыми. В состоянии психологического стресса полезно переключение на атлетические упражнения, бег, ходьбу и т.п. Помимо этого полезно отвлечься от источника стресса и сосредоточиться на чем-то, с ним не связанном, — послушать музыку, почитать книгу и т.п.

К тому же нет ничего дурного в том, чтобы сдерживать свои эмоции. Напротив, умение держать себя в руках и выражать свои чувства сообразно ситуации и следует в себе сознательно культивировать. Результатом этого является как душевное равновесие, так и полноценное общение — более успешное, чем при спонтанном изъявлении любых чувств.--

Миф 3. Если вы пребываете в дурном расположении духа, то почувствуете себя лучше, переключив свои мысли на что-то приятное.

-- "Эмоциональную подавленность легче преодолеть, — советует профессор Вегнер, — если обратиться к другим за помощью и поддержкой. Поделитесь своими заботами с другом или родственником, священником или психологом — любым, кто может помочь вам переключиться на другие мысли". Полезно просто отправиться туда, где люди получают удовольствие, — на концерт, в парк, в гости. И наконец, если вы заранее предвидите ситуацию, которая вызовет у вас огорчение, постарайтесь так же заранее вызвать в сознании мысли о приятном — радостных событиях прошлого или мечтах о будущем. Предвидимому огорчению будет непросто вытеснить достигнутое таким образом хорошее настроение. --

Миф 4. Обращаясь к самим себе с ободрением и поощрением, хваля самих себя, мы можем повысить свою самооценку.

-- Самооценка человека складывается не в одночасье, а в ходе всей его жизни, и наивно пытаться ее быстро перестроить, развесив по дому ободряющие стикеры. Тем более что самостоятельно это сделать вообще крайне трудно. Тут необходима поддержка других людей. Профессор Сванн советует: дорожите общением с теми, кому вы приятны и симпатичны, кто готов стимулировать рост вашей самооценки. Их одобрение намного важнее любых самокомплиментов. И старайтесь свести к минимуму общение с теми, кто своей неприязнью грозит поколебать вашу самооценку. Невозможно всем угодить, нравиться всем и каждому, зато в большинстве случаев в нашей власти выбрать, с кем нам иметь дело и к чьим суждениям прислушиваться. -- 
 

Миф 5. Невысокая самооценка — серьезное препятствие на пути к жизненному успеху. Поэтому ее необходимо всячески повышать — как средствами самоубеждения, так и с помощью всевозможных тренинговых процедур 

-- Минусы заниженной самооценки очевидны и бесспорны, и было бы неправильно призывать людей к самоунижению. Верно сказано: "Если вы сами невысоко себя цените, мир не предложит вам ни гроша больше". Человек, который сам себя не любит, тем самым невольно провоцирует аналогичное отношение окружающих. Но, оказывается, и нереалистично завышенная самооценка чревата неприятностями. Идеалом, как и в большинстве подобных случаев, выступает "золотая середина" — умеренная, адекватная самооценка, соизмеримая с реальными достоинствами и достижениями. Вместо того, чтобы безосновательно пыжиться от самодовольства, необходимо трезво отдать себе отчет в своих сильных и слабых сторонах, дабы разумно культивировать первое и компенсировать второе. Надо помнить: самоуважение, не подкрепленное уважением окружающих, подобно мыльному пузырю, яркому снаружи, но пустому внутри, который к тому же рано или поздно лопается. И заботиться следует не о раздувании этого пузыря, а о том, чтобы заслужить одобрение со стороны тех, чьим мнением мы дорожим. Понятно, что для этого необходимо на деле продемонстрировать свои достоинства. И тогда адекватная, здоровая самооценка сложится не из эмоций, а из фактов. -- 

Миф 6. Необходимо культивировать в себе оптимистическое отношение к жизни, поскольку пессимизм препятствует достижению успеха и ввергает человека в пучину бед.

-- Не следует бездумно гнать от себя любые опасения и тревоги, ведь нередко они служат для нас не столько препятствиями и ограничениями, сколько предостережениями. Да и постоянная жизнерадостность — это недостижимая утопия. Научитесь ценить любое свое душевное состояние (тем более что преобладание того или иного зависит только от вашей индивидуальной психофизической конституции) и извлекать из него максимум пользы. -- 

Миф 7. Чем выше мотивация к успеху, тем вероятнее успех.

-- Похоже, авторы популярных самоучителей жизненного успеха плохо знакомы с психологией. Выдвигаемый ими лозунг "Сосредоточить всего себя на желанной цели" — не совсем точен. Цель, безусловно, нужно перед собой иметь, к ней нужно стремиться. Но при этом нельзя забывать, что одержимость целью может оказать и скверную услугу. Согласно закону Йеркса—Додсона для достижения успеха необходим оптимальный (а проще говоря — умеренный, средний) уровень мотивации, избыток здесь столь же плох, как и недостаток.-- 

 

 

 

 

Аватарщина, или Чингачгук ди Гроссе Шланге

 

Эмоционально — фильм понравился, но во время просмотра, а особенно после него возникает некое чувство, что тобой немножко манипулируют.

[ЗАЧЕРКНУТО]Задумаемся над тем, что было бы с сюжетом и главным героем, и стал бы он на сторону аборигенов, если бы:[/ЗАЧЕРКНУТО]

Задумаемся над тем, КАК БЫ ПОВЕЛ СЕБЯ ГЛАВНЫЙ герой, и стал бы он на сторону аборигенов, если бы (это не предложение по изменению сюжета, просто анализ характера «героя»):
- жители Пандоры были бы похожи не на кошек, а на… собак или крыс;
- жили бы в темных, грязных и вонючих норах или пещерах;
- злополучный минерал нужен был не для дивидендов акционеров Межгалактической корпорации, а для выживания людей на Земле;
- он не был инвалидом со смутной перспективой выздоровления.

«Аватар» - провокационная компиляция готовых «решений» с фильмов/книг:
- «Братья по крови» (Дин Рид и Гойко Митич, Дефа ГДР);
- «Танцующий с волками»;
- «Суррогаты»;
- «Матрица»;
- «Тарас Бульба»;
- «Всадник с высоких равнин»;
- «Ледниковый период — 2 " (там где под землей- 3D);

Оценки (по 10 балльной шкале):
- технология — 9;
- оригинальность сюжета — 2;
- логичность/согласованность (7);

А про высокую мораль главного героя можно сказать словами Гоголя:

- … Разве пан не знает, что он по своей воле перешел к ним? Перешел на их сторону, он уж теперь совсем ихний…
– Так это выходит, он, по твоему, продал отчизну и веру?
– Я же не говорю этого, чтобы он продавал что: я сказал только, то он перешел к ним.
…Если пан хочет, я даже скажу, и отчего он перешел к ним.
– Отчего?
– У воеводы есть дочка красавица. Святой боже, какая красавица!
…– Ну, так что же из того?
– Он для нее и сделал все и перешел. Коли человек влюбится, то он все равно что подошва, которую, коли размочишь в воде, возьми согни – она и согнется.

– И ты не убил тут же на месте его, чертова сына? – вскрикнул Бульба.
– За что же убить? Он перешел по доброй воле. Чем человек виноват? Там ему лучше, туда и перешел.

Крепко задумался Бульба. Вспомнил он, что велика власть слабой женщины, что многих сильных погубляла она, что податлива с этой стороны природа Андрия; и стоял он долго как вкопанный на одном и том же месте.

 

Теги: фильмы

Школа Гай Германики

 

Попытался на днях все-таки посмотреть, но не смог дольше 5 минут. Мутит. Природа протестует. 

Думаю, что мне эта её метода съемки напоминает. Потом вспомнил — пародию Андрейки Бочарова (из семьи Звездуновых) на уличную магию Дэвида Блейна, он там также, как оператор этого кино, людям в упор в лицо заглядывает))) 

 

 

 

 

 

----------------------------------------------

Отзыв по первой неделе показа:

 

 

Кратко: растянутое на 60 серий неумелое подражание съемке мобильником под видом «афторсково культовово очень чессново» кино.

Эпиграфом можно взять переделанную фразу: «Какую бы хрень не сняли/написали, всегда найдутся субъекты, которые найдут в ней высший смысл и настоящее откровение».

Оценки (10 балльной шкале):
Технический уровень — см. выше, т.е. 2 (и то многовато).
Остальное — сюжет, смысл, сверхзадача, игра актеров, сценарий — 3.

Если бы автору так хотелось показать сермяжную правду о школе, зачем растягивать ЭТО на полгода? Известно, что написать рассказ труднее, чем роман. Или, другими словами — «у меня слишком мало времени, поэтому мое письмо не будет кратким». Короче, снять хороший 1,5 часовой фильм намного, намного труднее, чем размазать ЭТО ровным слоем на супер сериал длиной с «Рабыню Изауру».

Ну сделали бы хороший (не в смысле сладенький), а выдающийся в художественном смысле, хоть и жесткий фильм, это дало бы гораздо больше пользы делу срывания покровов и жесткой критики. В СССР/РФ много талантливых фильмов про непростую жизнь подростков/школьников — «100 дней после детства», «Пацаны», «Не болит голова у дятла», спорные и скандальные в хорошем смысле «Чучело»/ «Дорогая Елена Сергеевна» /«Легко ли быть молодым», «Куколка», «Вам и не снилось», «А если это любовь». Так там была ИДЕЯ, СМЫСЛ и СЮЖЕТ. А здесь это есть? Вы так думаете? Серьезно? Ну давайте тогда снимать скрытой камерой, что происходит в общественных туалетах (или банях) и показывать — это тоже правда жизни, там есть цель, идея и сюжеты, с таким же смыслом и атмосферой, это будет 100% самый популярный и обсуждаемый сериал. Кстати, последнее предложение ведь уже было практически реализовано, и называлось ДОМ-2.

Вчера была передача «Судите сами». Очень тягостное впечатление оставило безнаказанное хамство Венедиктова. Но там было несколько верных мыслей озвучено — к сожалению, не запомнил автора — он сказал, что:
- ЭТИМ сериалом делается подмена — вместо обсуждения и решения в год Учителя проблем школы будут обсуждать ЭТО «творение».
- ЭТОТ сериал — всего лишь ОДНА из МНОГИХ точек зрения;
- он напомнил, что он сам упомянул некстати слово «дерьмо», и за ним его повторили практически все участники, тем самым подтвердив заразительность не хорошего, а именно дурного примера. Мне самому именно много раз звучащее на передаче слово «дерьмо» от вроде бы культурных людей не нравилось (им в конце концов сделал замечание ведущий Максим Шевченко), но потом стало понятно, что это просто самая образная ассоциация с фильмом. Мне можно возразить — а ты сам-то смотрел его полностью, что бы так судить? Отвечу фразой «Чтобы понять, что нечто представляет собой несъедобную массу, не обязательно нужно есть его полной ложкой и съедать всю кучу — достаточно услышать запах».

Резюме — бессовестно растянутая скандальная халтура, сделанное по следующим причинам:
1) автору нечего толком сказать, и толком ничего не умеет, а пропиариться очень хочется;
2) с целью (не знаю, кому это нужно и зачем, правда) для промывания мозгов чернухой и общей дебилизации и детей, и их родителей;
3) для подмены работы с проблемами школы симулякром — обсуждением скандального сериала (об этом выше цитату из «Судите сами»)

P.S. Афторша читала и/или смотрела «Республику ШКИД»? Очень похоже, что нет.

 

 

Теги: фильмы

Почему тестеры? (Джоэль Спольски)

Джоэль о программировании

Почему тестеры?

Джоэль Спольски, 26 января 2010 года


Моя сестра купила своим детям маленького щенка, и они теперь пытаются дрессировать его. Чтобы жить в доме вместе с собакой, вам надо научить ее не прыгать на людей, не писать в доме, садиться по команде, и никогда, никогда, ни в коем случае не грызть iPad. Никогда, будь хорошей девочкой. 


В дрессировке собаки главным фокусом является то, что обратная связь должна быть немедленной. Если вы приходите домой и обнаруживаете, что несколько часов назад собака раскидала мусор на кухне, уже поздно его дрессировать. Вы можете кричать на неё, но вы не получите то, на что рассчитывали. Собаки не настолько умные. 


В случае с программистами, для получения наилучшего результата  в вашей деятельности требуется быстрая обратная связь, позитивная и негативная, о том, что вы только что сделали. Чем быстрее вы получите ее, тем быстрее вы научитесь. В программировании с долгим циклом разработки и поставки (long-cycle shrinkwrapping – в вакуумной упаковке для длительного хранения) у вас могут пройти год или дольше, прежде чем вы получите отзывы (обратную связь) от покупателей.


Это и есть одна из причин иметь тестеров. Отличный тестер даёт программистам обратную связь о том, что они сделали правильно и что они сделали неправильно. Верите вы в это или нет, одним из наиболее ценных качеств тестера является предоставление положительного подкрепления. Нет ничего лучше для укрепления морального духа программистов, их положительного настроя и субъективного приятного ощущения, что не являешься кофейной машиной «La Marzocco Linea», чем иметь выделенного тестера, кто будет получать частые релиз от разработчиков, прогонять их, и выдавать негативные и позитивные отзывы. Что-то другое вгоняет программиста в депрессию. Я сижу здесь, печатаю, пишу этот весь жуткий код, а всем до лампочки. Ауууу…


Кто должен быть тестером? Коварный вопрос! Тестирование ПО — профессия, о которой мало кому хорошо известно, так что множество людей, которые могли бы стать отличными тестерами и получали бы от этого немалое удовольствие, никогда не рассматривают вакансию тестера при поиске работы.


Признаки хорошего тестера:

- с научным складом ума;

- любит хорошие загадки-головоломки, даже такие, которые требуют несколько дней на их решение;

- любят методично размышлять о смысле вещей;

- в целом любят работать с программами и компьютерами. 


Вам не нужно быть программистом, чтобы стать тестером. Множество компаний хотят, чтобы тестеры были программистами и писали тестовых сценарии для автоматизированных прогонов. Есть более эффективный путь. Это отражает непонимание того, что полагается делать тестерам, которые должны оценивать новый код, находить в нем хорошие моменты, находить плохие места, и давать положительное и отрицательное подкрепление разработчикам. Конечно, наборы сценариев для автоматизированного прогона тестов сэкономит время, но тестирование софта включает в себя гораздо большее, чем это. Если вы будете слишком полагаться на эти скрипты (сценарии), вы не заметите невыровненный текст, неуклюжий интерфейс пользователя, неудачный подбор цветов, и несогласованность. Хуже того, вы получите культуру тестеров, яростно заставляющих работать свой собственный код, вместо того, чтобы делать совсем другое: оценивать код других. 


Особенно ужасной идеей является предложение вакансий тестеров программистам, которые предлагали свои услуги компании, но не являются достаточно хорошими программистами. Тестеры не должны быть программистами, но если вы потратите достаточно времени, думая, что тестер  просто является некомпетентным программистом, когда-нибудь вы получите команду некомпетентных программистов, а не команду компетентных тестеров. Т.к. тестированию можно научить, а сделать умным кого-нибудь невозможно, вам действительно нужны очень умные люди в качестве тестеров, даже если у них нет достаточного опыта. Многие выдающиеся тестеры, с которыми я работал, даже не представляли, что они будут работать ими до того, как им предложили эту работу.


Если:

- вы любите программы и компьютеры;

- хотите работать в команде, разрабатывающей ПО, и

- не особенно любите программирование


Вы должны подумать о том, чтобы стать тестером. (А мы предлагаем такую вакансию! Ну и совпадение!)


 

Теги: джоэль спольски

Критерий фальсифицируемости и убеждения (украдено)))

Критерий фальсифицируемости и убеждения

От: Vamp
Дата: 26.08.09 00:08
Оценка: 2 (2) +3
Есть общеизвестный критерий, по которому, в частности, оценивается «научность» той или иной теории. Он называется критерием Поппера и постулирует, что теория является научной только в том смысле, если можно придумать эксперимент, который ее опровергнет.
Наверное, идея тривиальная, но я недавно осознал, что этот же критерий можно применить к убеждениям человека, таким образом деля их на «научные», или сформированные под влиянием известных (не обязательно истинных) фактов и религиозные.
Очевидно, что переубедить человека, имеющего «религиозные» убеждения принципиально невозможно.


Примеры.

Атеизм против божественности.

Верующие в бога часто заявляют, что атеизм является разновидностью религии. Очевидно, что согласно критерию это не так, ибо легко можно поставить мысленный эксперимент, доказывающий существование бога. Например, для меня таковым будет любое нарушение основных физических законов или принципов, например, принципа причинности. 
В то же время я не могу представить себе эксперимента, доказывающего отсутствие бога.
Еще пример, из недавней полемики.

Были ли американцы на Луне?

Сторонники того, что американцы на Луне были, «научны» в своих убеждениях. Я легко могу представить себе, как мои взгляды на это (а я считаю, что были) меняются при предоставлении новых фактов, например, результатов исследования привезенного грунта, свидетельств очевидцев, последующих экспедиций, не обнаруживших никаких следов американцев.
В то же время, сторонники теории так называемого лунного заговора отвергают все факты. Сотни фотографий — фотошоп. Километры пленки — постановка. Уголковые отражатели — автоматика.

Как видно, принципиально невозможно предложить им такой факт, который бы поменял их убеждения, следовательно, они религиозны по сути.

В дальнейшем я, пожалуй, воздержусь от споров с людьми, убеждения которых основаны на религиозном чувстве.

 

Теги: наука и жизнь

Что такое линейная алгебра? (размышления американского программиста)

What's Linear Algebra?

Что такое линейная алгебра?



Что случится, если вместо того, чтобы писать о вещах, которые вы понимаете, вы будете писать о том, что вы не понимаете? Давайте разберемся!

Сегодняшней темой будет линейная алгебра. Я не знаю почти ничего о векторах, матрицах и линейной алгебре.

Я не брал курс линейной алгебры в колледже. Многовариантные вычисления, возможно, включают главу о векторах, но я помню только самое основное: размер и направление, или что-то вроде этого.

Я как-то раз специально пошел в «Borders» за хорошей книгой, чтобы самому изучить линейную алгебру. Я даже купил ту, которая, по моему мнению, выглядела наиболее занимательной из всех. Поверьте мне, это был далеко не интересно. Я не продвинулся дальше десятой страницы.

Я бьюсь об заклад, что векторы, матрицы и линейная алгебра очень важные вещи. На самом деле, я положительно к ним отношусь. Но я не знаю, почему. Я не знаю, как применять линейную алгебру в повседневной жизни, или что же вы можете сделать с линейной алгеброй.

Я использую немало следующих математических методов в течение дня:
- сложение/вычитание, при оплате за вещи;
- умножение, при приготовлении еды на 6 соседей;
- вероятность, когда решаю, покупать ли страховку для мобильного телефона;
- вычисления, когда думаю о расстоянии, необходимом для завтрака, когда катаюсь на велосипеде;
- экспоненты и логарифмы, когда анализирую трафик и программирую;

Но у меня нет идей, когда я должен использовать вектора, матрицы и другие разделы линейной алгебры в течение дня.

Есть куча книг, которые учат, как работать с линейной алгеброй. Но где они объясняют, зачем это нужно?

Есть ли польза каждому от линейной алгебры такая же, как от изучения теории вероятности? Какая мне выгода?

Я не знаю ответов на эти вопросы. «Одураченные случайностью»  открыла мне причины, по каким вероятность так важна и вдохновила меня изучить ее. Есть ли подобная книга по линейной алгебре?

Я догадываюсь, что, когда вы пишете о том, о чем не знаете, вы будете в основном писать вопросы.

3 декабря 2009

Теги: наука и жизнь

Поменьше разговоров



Ссылка на источник

Вы когда-нибудь приглашали своих служащих на встречу, просто потому, чтобы кого-то не обидеть? Если да, то вы, скорее всего, чрезмерный коммуникатор.

Джоэль Спольски, 1 февраля 2010 года

Когда в последний раз вы назначили встречу и пригласили восемь человек вместо трех, которых было нужно пригласить, просто потому, что вы не хотели никого обидеть?

Когда последний раз вы посылали циркулярный е-мейл, где говорилось что-то вроде, «Эй, вниманию любителей кофе: если вы закончили закончили банку, откройте другую!» хотя есть только один человек, который нарушает это правило (и она ваш соучредитель)?

Когда последний раз вы вступали в долгую дискуссию о цветовой палитре для вашей новой брошюры с программистом, который не имеет никакого отношения к брошюре, но уверен, что он не любит оранжевый цвет?

Это все симптомы общей болезни: слишком много коммуникаций.

Сейчас, мы все знаем, что коммуникации очень важная вещь, и что множество организационных проблем вызваны коммуникационными неудачами. Многие люди пытаются решить эту проблему увеличением объема коммуникаций: ставят в копию всех и каждого в своих е-мейлах, проводят долгие встречи и приглашают туда весь персонал, и спрашивают у всех их «пять копеек» перед принятием решения.

Но затраты на коммуникацию суммируются быстрее, чем вы думаете, особенно в больших командах. Что привычно для работы трех людей в гараже, всех вместе обсуждающих друг с другом обо всем что не работает, что будет, если вы достигнете 10 или 20 человек в команде. Каждый, кто не должен быть на совещании, губит его эффективность. Каждый, кто не должен читать этот е-мейл, отвлекает им свое внимание. С какого-то момента, сверхкоммуникация просто перестает быть эффективной.

Это особенно коварная проблема для быстрорастущих стартапов. Когда вас на самом деле немного и вы только начинаете, у вас не так много людей что вы можете обойти всех и это не занимает много времени. Но когда вы становитесь больше, количество людей, которые могут быть потенциально вовлечены в любое специфическое обсуждение, увеличивается, и количество вещей, которые вы делаете в компании, тоже растет, и объем времени, которое вы тратите на сверхкоммункацию, становится серьезной проблемой.

Когда компания расширяется, люди в ней начинают специализироваться. В этом случае некоторые менеджеры приходят к выводу, что у них появилась проблема «держать всех на одной странице». Но часто в действительности их проблема состоит в «не давать вмешиваться туда, где уже достаточно компетентных лиц уже работают над задачей».

Это не значит, что Боб из бухгалтерии не может сказать ничего полезного о фотографии для новой рекламной кампании. Да, Боб мастер изящных искусств. Да, Боб фотограф-любитель. И, может быть, он обладает даже лучшим вкусом, чем люди из отдела маркетинга. Однако, Боб не должен говорить менеджеру по маркетингу, что тому делать, потому что это просто неэффективно. На самом деле, это чрезвычайно неэффективно.

Затраты на сверхкоммуникацию в организации были изложены Фредом Бруксом в 1975 году в книге «Мифический человеко-месяц». Брукс руководил проектом OS/360 для IBM по созданию гигантской операционной системы для мейнфреймов компании. В те дни компьютеры были большими, занимающими целую комнату машинами с водяным охлаждением, и зачастую имели 256,000 байт оперативной памяти. OS/360 вероятно, был самым софтверным проектом для своего времени. И монументально запаздывающим.

Всякий раз, когда проект отставал от сроков по какому-либо пункту, IBM назначало дополнительных людей для решения этой задачи. И, как заметил Брукс, и что до сих пор удивляет людей, это то, что этот способ не срабатывал. Его наблюдение стало известно как закон Брукса: Добавление людей к запаздывающему проекту только увеличивает его отставание. Прочтите это предложение снова, потому что оно не является интуитивно понятным. Брукс обнаружил, что добавление людей к проекту еще больше отбросит его назад по срокам.

Как это могло случиться? Ну, когда вы добавляете нового человека в команду, он должен общаться и координировать себя со всеми другими членами команды. Это не кажется большой проблемой, но на самом деле это так и есть. Новичок не знает, что происходит, пока кто-нибудь из команды – тот, что последнюю неделю просто эффективно работал – не остановит свою работу и не введет новичка в курс дела.

Чем больше команда, тем хуже обстоит дело. Когда у вас команда из одного человека, у вас нет никаких требований к коммуникации. Никаких.

Добавьте второго человека, и сейчас же вы получаете одну связь: Адам и Мэри должны поговорить друг с другом.

Теперь добавьте третьего человека, скажем, Сриниваса, и внезапно вы перескочите от одной линии связи к трем, т.к. Сринивас должен теперь поговорить с Адамом и Мэри.

Добавьте четвертого человека. У меня закончились имена, так что помогите мне – ОК, Бритни. Мы добавляем ее, и ей надо координировать свою работу со всеми остальными, и у вас появляется шесть линий связи.

Для имеющих склонность к математике, формула состоит в том, что если у вас есть n людей в команде, то количество связей равно (n2 — n)/2. Эта таблица показывает, как это становится проблемой:

Люди:Связи

1:0
2:1
3:3
4:6
5:10
6:15
7:21
8:28
9:36
10:45

Как вы видите, затраты на коммуникацию начинают расти довольно быстро начиная с больших команд, где каждый должен иметь время на координацию с каждым, и в результате никто не сможет сделать свою работу. В 2006 году, Мойше Леттвин, бывший программист Microsoft, описал в своем блоге год, когда он потратил на координацию списка пунктов меню Windows Vista – меню для выключения компьютера. (См. статью [url=»http://moishelettvin.blogspot.com/2006/11/windows-shutdown-crapfest.html»;]http://moishelettvin.blogspot.com/2006/11/&hellip;n-crapfest.html[/url]). Леттвин показал, что все 43 человека имели голос при проектировании этого меню. Сорок три! По формуле Брукса, это означало работу с 903 связями. Леттвин сказал, что он потратил столько времени на координацию задачи и за 12 месяцев он произвел менее чем 200 строк кода.

Как руководитель, вы должны разрабатывать способы уменьшения способов коммуникации. Сокращайте список циркулярных писем компании – или по крайней мере начисляйте по 1,50 доллара за их отправку. Вы нуждаетесь в культуре, в которой люди не будут волноваться, что их не пригласили на совещание, что означает, что вам нужна культура, которая поощряет людей за выполнение своей работы и наказывает людей за вмешательство в чужую работу.

В каждом проекте, назначайте одного человека, чтобы удостовериться, что коммуникации происходят – но только правильные коммуникации. Иначе команда тут же начнет проводить длинные совещания с каждым своим членом, и честно говоря, люди начнут общаться, говорить, спорить о вещах, о которых им нет никакого дела, кроме как слушать самих себя.

Я думаю, это вероятно, один из тех случаев, когда в старый добрый стиль менеджмента а-ля 1950 стал внезапно правильным. В таких компаниях, как General Motors, по крайней мере, существовала идея, как именно информация должна идти вверх и как – вниз, изложенная на четкой формализованной организационной схеме, где правильный ответ состоял вовсе не в том, что каждый отдельный человек в организации должен обращать внимание на все и вся.

Когда вы создали свою компанию, вы, вероятно, сделали огромную коммуникационную работу. Каждый все сообщал каждому. И ваши заказчики любят это, потому, что когда они звонили вам спросить о своем заказе на покупку, каждый знает, где он находится. Но, когда вы становитесь больше, вы не можете сохранять положение дел, где каждый продолжает говорить о каждом заказе на покупку, так что вам нужно придумать специальную систему коммуникаций, где только правильные люди разбирались с этим и никто другой. Не потому, что это конфиденциально. А потому, что иначе это будет потеря времени.

Теги: джоэль спольски

Означает ли медленный рост медленную смерть? Перевод Джоэля Спольски

Означает ли медленный рост медленную смерть?

Does Slow Growth Equal Slow Death?



Я всегда думал, что постоянное расширение моего бизнеса является движение в правильном направлении. Теперь меня беспокоит, что это может в перспективе уничтожить нас

Джоэль Спольски 1 ноября 2009

Один из наших лучших программистов только что пришел в мой офис. Он работает с новыми расценками, который мы выкладываем на нашем вебсайте, и он в цейтноте. Я должен объявить о новых расценках через три недели, на первой презентации приложения FogBugz 7.0.

Чтобы выложить на нашем вебсайте новые цены, потребуется слишком много времени, сказал он мне. Мы не успеем к моей презентации.

«Что? У Вас есть три недели! Три недели, чтобы изменить несколько расценок? Я бы мог изменить эти цены до того, как я пойду домой», сказал я. Я солгал.

Изменить цены для новых клиентов легко, объяснил он. Трудность состоит в разработке нового гладкого места на нашем вебсайте, где существующие клиенты могли бы сконвертировать свои старые цены в новые.

«И что, если у нас не будет гладкого вебсайта?» спросил я.

«Каждый, кто захочет сконвертировать свои расценки, должен будет позвонить нам, и мы должны будем выполнить это вручную», ответил он.

«Можешь ли ты сделать эту часть работы вовремя? С ручной конвертацией?»

Он сказал, что сможет. Что означает, что мы собираемся сделать полуфабрикат в случае внедрения этих новых цен. Но мы должны сделать к указанному времени, потому что мы назначили дату.

Как правило, мы так не поступаем в Fog Creek. Быстрый выход на рынок обычно приводит к компромиссу с качеством. Если вам нужен код с высоким качеством, это требует времени, и мы всегда берем запас времени чтобы все сделать как следует. Никаких деадлайнов здесь! Кроме всего прочего, резервирование времени на то, чтобы все сделать правильно, привело к нашему замедлению. Весьма существенному.

Мы добились много, спасибо за вопрос, но после 9 лет, я начал понимать, что, как бы то ни было, мы достигли результатов при разумном, постепенном развитии, а не в резком, взрывном росте. Мы прошли от 2 работников до 25 за примерно десять лет, наращивая, в среднем, 54 процента в год.


Я всегда верил, что существует естественная, органическая норма, согласно которой должен расти бизнес, и, если мы будем развиваться слишком быстро, наши колеса быстро отлетят. (Например, мы получим беспрестанно звонящих заказчиков, с требованием сделать вручную то, что должно выполняться в онлайне ими самими).

И я должен сказать, что я был доволен нашим темпом роста. Я свыкся с мыслью, что никогда не попаду в список 500 компаний, т.к. рост ради роста приводит к росту всего остального, ну и, конечно, к росту головной боли. Долгое время, я самодовольно думал: «Мы прибыльны, наши продажи растут, мы делаем потрясающие продукты, и наши заказчики любят нас. Так о чем же мне беспокоиться?»

  Затем я наткнулся на цитату из Джефри Мура, который больше всего известен по своему бестселлеру «Преодоление пропасти», рассказывающего о том, как бизнес перескакивает от своей первоначальной рыночной ниши к доминированию над большими рынками. В другой книге, названной «Внутри торнадо», Мур пишет о великой битве между ORACLE и Ingres в начале 1980-х. Победитель этой битвы хорошо известен: ORACLE сейчас занимает рынок в более чем 100 млрд. долларов, и я могу поспорить, что вы никогда не слышали об Ingres.

  «Что позволило ORACLE оторваться от Ingres», пишет Мур, «так это то, что [генеральный директор] Ларри Эллисон достиг 100% роста, в то время, как Ingres «удовольствовалась» 50%». Руководители Ingre думали, что все в порядке. Согласно Муру, они чувствовали, что компания «просто не сможет расти быстрее, чем 50%, и продолжать обслуживать покупателей должным образом. Ни одна компания не сможет. Посмотрите на ORACLE. Они обещают все и каждому, но выполняют немного или вообще ничего. Каждый это знает. Их покупатели ненавидят их. Они собираются пробить стену.»

Конечно, ORACLE преодолела эти сомнения и затмил своего конкурента. Это заставило меня забеспокоиться. Не являемся ли мы «Ingres»?

Я должен спросить себя. У нас действительно есть большой конкурент на нашем рынке, который растет гораздо быстрее, чем мы. Эта компания заключает крупные сделки с большими корпоративными заказчиками. И колеса у ослиной тележки разъезжаются, когда компания растягивается, чтобы выполнить свои обязательства. Тем временем, наш продукт в тысячу раз лучше, мы хорошо управляемая компания, но, это похоже, не имеет значения. Почему?

Мур объясняет это так «Для прагматичных клиентов, первой заботой на быстро меняющемся рынке является порядок и безопасность. Это может предоставить только очевидный лидер рынка. Как только появляется очевидный лидер, прагматики начинают поддерживать эту компанию, независимо от того, насколько тот высокомерен, безответственен и задирает цену».

Ох.. Мы фактически теряем нашу лидирующую позицию на рынке, потому что мы осторожны?

Весьма вероятно. Подумайте о следующем: «Вы растете 50% в год, и ваш конкурент растет на 100% в год, и в течение всего лишь 8 лет ваш конкурент станет в 10 раз больше, чем вы, он сможет дать в 10 большую рекламу, выполнить в 10 раз больше проектов и провести в 10 раз больше встреч с клиентами. И вы начнете исчезать.


Как вы можете помнить, было много маленьких симпатичных компаний по разработке редакторов текста (текстовых процессоров) в конце 1980-х. Помните WordPerfect? WordStar? Ami Pro? Этот бизнес полностью умер, когда Microsoft Word for Windows появился на поле битвы в начале 1990-х. Я могу поспорить, что менеджеры по продажам из Ami Pro сидели без дела, с чувством глубокого удовлетвореня наблюдая цифры устойчивого ежегодного роста, в то время как Microsoft росла быстрее их и стала стандартом де факто.

Расширение вашего бизнеса быстрее, чем норма его естественного прироста, конечно, является рискованным. Вам надо быстро расширять персонал, с сокращением нормы прибыли. Вам, возможно, понадобится занять деньги или привлечь инвестора. Вы должны больше полагаться на внешних поставщиков и партнеров. Вы должны больше доверять своим работникам делать вещи, которые вы привыкли делать сами, которые никто не делал их лучше, чем вы.

Так какая же норма риска является разумной? Немало людей сказало бы, «Ноль, черт побери!». ОК, это кажется разумным и безопасным. Вы упорно трудились, чтобы построить свой бизнес; вы рассчитываете на него в случае пенсии, оплаты колледжа для ваших детей и т.п. Но, если вы не будете вообще рисковать, вы довольно гарантированно потерпите неудачу. Где-то, кто-то найдется, кто возьмет на себя больший риск, чем вы, и его бизнес начнет расти быстрее, чем ваш, и его бизнес в один прекрасный день начнет доминировать в вашей отрасли, в то время как ваш бизнес завянет.

В любом случае, чтобы находиться в безопасности и благоразумии, вам не надо становиться предпринимателем.

Здесь, в Fog Creek, я чувствую, что я могу определенно взять больший риск, чтобы достичь более высокой нормы роста. И у меня есть начальный план, как это сделать.

Шаг первый, как мне думается, состоит в том, чтобы ущипнуть наших самых больших конкурентов. Мы довольно уверены, что уже создали великий продукт, который удовлетворяет нуждам наших пользователей &ndash; но до сих пор есть слишком много причин, по которым некоторые могут уйти с другим парнем. Так что задачей команды разработчиков на 2010 является: устранить любую возможную причину, по которой наши заказчики могли бы купить халтуру у наших конкурентов, просто потому, что у тех есть маленькая привлекательная фича (опция), по поводу которой заказчику скажут, что без нее они жить не могут. Я не думаю, что это будет очень трудно, честно. В разработке выдающегося софта &ndash; мы, по моему мнению, хороши.

Шаг Второй. Это то, где я не особенно хорош. Не то, чтобы совсем плох. Мы должны создать наш торговый штат. В итоге, мы просто не делаем достаточно продаж. Мы работали в предположении, что продукт естественно создает потребность в себе и команда продаж должна просто помогать заполнить эти потребности. Но я понял, что дело состоит с точностью до наоборот. Я пришел к пониманию, что команда продаж управляет требованиями. Моя проблема в том, что я никогда не был способен разобраться с тем, как нанять хорошего продажника. Для парня, написавший книгу, как нанимать выдающихся программистов, губительно, как некомпетентен я был в вопросе увеличения команды продаж, которая, в данный момент, состоит из одного потрясающего аккаунт-менеджера и собаки (я шучу, нет никакой собаки).

Мы не хотим побеждать с помошью некачественных продуктов или продаж под давлением. У нас нет никаких намерений ухудшить наше обслуживание покупателей или качество нашего кода. Но мы действительно должны работать на пределе наших возможностей, должны инвестировать больше нашей прибыли в наем большего количества продажников и разработчиков, и мы должны полностью сосредоточиться на достижении большего количества корпоративных продаж. Мы должны сделать это, потому что, в другом случае, мы закончим как компания, о которой вы никогда не услышите.

Джоэль Спольски

Теги: джоэль спольски

Когда и как надо докапываться до мелочей (заниматься микроменеджментом) - перевод статьи Джоэля С...


When and How to Micromanage


Когда и как надо докапываться до мелочей (заниматься микроменеджментом) 

By Joel Spolsky | Dec 1, 2009

Менеджеры сегодня научены не заниматься микроменеджментом своих подчиненных. Но однажды в каждом бизнесе приходит время, когда вам нужно вмешаться и разобраться в деталях.

Джоэль Спольски, 1 декабря 2009

Во время недавнего посещения Остина, Райан Карсон и я сели в арендованный автомобиль чтобы посетить первым делом, место, где мы назначили конференцию, которая должна была состояться на следующий день. Райановская компания, занимающаяся планированием мероприятий, Carsonified, была объединена с моей компанией, Fog Creek Software, для производства серии однодневных технических конференций для разработчиков ПО. Остин был второй остановкой в нашем 10-дневном туре, и мы ожидали там до 200 разработчиков.

Между проливными дождями и трудностями мы должны были найти место — которое, по странности, было спрятано в заднем углу длинного одноэтажного здания — я должен был предчувствовать трудности. Первые проблемы обнаружили себя, когда мы встретили местного менеджера, когда он начал с того, что сказал: «Она отправила мне это только вчера».

«Кто это „она“? Отправила вам что?» - спросил я. 

«Она», как вскоре мы выяснили, была сотрудником Райана. А «это» был наш подробный список требований к мультимедиа оборудованию. Действительно, мы должны были бы предоставить список на место проведения за неделю вперед. «Мы запросили помощь у мультимедиа-компании», продолжал менеджер, «Но по поводу некоторых вещей из вашего списка – у вас просто их не будет».

Вещи, которых у нас не будет, как оказалось, были довольно важными. Интернет-доступ для выступающих на сцене. Микрофоны и звукооператор, который ими занимается. Возможность включать и выключать свет на сцене и в аудитории. И, что ужасно, не было возможности проецировать видео с лаптопа выступающего на экран, являющейся само собой разумеющейся, и чего никогда не случалось с нами ни на одной конференции.

Мы потратили весь день, чтобы купить то, что нам было нужно. Мы нашли последнюю вещь в нашем списке на складе офисной техники (видео кабель, который должен был быть достаточно длинным, чтобы доставать от лаптопа до проектора у задней стены комнаты), буквально за час до начала нашей конференции.

К тому времени, когда прибыли участники конференции, мы были полностью измотаны. Мне надо было произнести две речи, которые, к счастью, я помнил наизусть, так что я мог бы произносить их на автопилоте в то время, когда мой мозг решал проблемы с чертовым видео, чертовым аудио, с жужжанием из колонок монитора, шума вентиляторов из усилителей, странно установленных прямо возле сцены, и , в течение 10 минут моей речи, ужасно громкий звук отбойного молотка за стенами аудитории. Несмотря на нестандартное мультимедиа-оборудование, все прошло довольно гладко. Однако, я был недоволен.

Следующим утром, я встретился с Райаном и его сотрудниками. Его компания еще никогда не попадала в такой переплет, и я уверен, что Райан не обиделся бы, если бы я сказал, что они немного самоуверены, представляя организацию мероприятий немного более легким делом, чем она в действительности является.

Так что я хотел пройти упражнение «Пять Почему» с Райаном и его командой. «Пять почему» является технологией решения проблем, разработанной Тойотой после Второй Мировой Войны для улучшения ее производственного процесса. Идея состоит в том, чтобы спрашивать «Почему?» пять раз, чтобы добраться до коренной причины любой проблемы, чтобы вы смогли решить глубинную проблему, вместо того, чтобы лечить симптомы.

Одной из проблем в Остине было то, что мы не могли переключать видеоизображение достаточно быстро. Почему? Потому, что мы использовали дешевый переключатель, купленный в магазине офисных принадлежностей. Почему? Потому, что мы считали, что оператор конференции предоставит нам качественный свитч, чего он не сделал. Почему? Потому что оператор не получил наш список мультимедиа-оборудования. Почему? Потому, что мы не предоставили этот список ему вовремя. Почему? Потому что Carsonfied не имел стандартного контрольного списка процедур для каждой конференции: что должно быть сделано за месяц до начала, за неделю, за день, и т.д. Решение: лучше контрольные списки, подсказка Райану, сообщающий ему, чему надо следовать.

Подобно большинству предпринимателей, Райан и я до сих пор учимся, как надо управлять людьми и коллективами. И мы оба привыкли нанимать очень умных и образованных людей, которые добиваются исполнения дел с высоким качеством, если вы даете им несколько общих указаний и оставляете их в покое. Но в этом туре, начали замечать, что этот стиль пассивного управления, который работает так хорошо с нашим собственным персоналом, просто не работает в случае, если мы вынуждены привлечь посторонних подрядчиков.

Теперь другой пример. На нашей технической конференции, помощники обычно приносят свои лаптопы, и большинство имеет мобильные телефоны с Wi-Fi доступом. В первую же минуту, когда они садятся, они открывают свои лаптопы и начинают подключаться к Интернету. Как правило, Wi-Fi соединение не может выдержать нагрузку.

Мы знаем заранее, что такое случится, естественно, и говорим операторам, что наша конференция проводится для очень, очень «тяжелых» Интернет-пользователей. И операторы говорят: «Нет проблем; у нас есть Интернет-соединение-Номер-Один! Это должно быть здорово.

Догадываетесь, что произойдет: Обычно система настолько перегружена, что никто не может подключиться.

После первой конференции, в Бостоне, где Интернет был неудовлетворительным, Райан извинялся передо мной и сказал: «Мы собираемся сделать это лучше!». И затем он повернулся к одному из своих служащих, Грегу, и сказал, «Сделай это лучше!». И Грег повис на телефоне и начал пытаться найти человека, ответственного за то, чтобы сделать это лучше.

Знаете что? Получить хороший Wi-Fi в комнате с сотней лаптопов – очень, очень трудно. Обычно, это требует пары недель подготовки, специального оборудования, и двух или трех выделенных для этого технического специалиста, которые имеют хороший опыт именно в этой области. Почти никто не знает, как это сделать. И вы не можете просто кричать на людей, которые не знают, как что-то сделать. (Хорошо, вы знаете, но это не работает). Так, я кричу на Райана, Райан кричит на Грега, а Грег кричит на некоего оператора, который смутно представляет, как работает Интернет, и оператор звонит по номеру 800 Интернет провайдеру, и вы знаете, что это нельзя решить таким способом. Это как натягивать струну. Я думаю, вам нужно yanking-способность, со струной.

В таком случае, чтобы получить желаемое, вам нужно изучить точки доступа, SSIDы, ширину полосы пропускания, DHCP серверы, пул IP адресов, и сотни других технических деталей, и ваш поставщик должен понимать это, и вы должны быть уверены, что он понимает их. Это влечет за собой нежелательный уровень микроменеджмента, как меня учили. Разве сегодня современный лидер не считает, что надо нанимать блестящих людей, давать им немного указаний, и позволить им работать? Не превращает ли микроменеджмент в роботов?

Да, возможно. Но это моя новая теория: наверху каждой компании, есть по крайней мере один человек, который действительно заботится и действительно хочет, чтобы продукт его компании был наилучшим. Это вы, и я, и Райан. Под этим человеком, находится слой людей, многие из которых действительно посвятили себя работе и достаточно талантливы.

Но с другой точки зрения, пока вы работаете своим путем в организации, вы найдете блок людей, которые не заботятся об организации настолько же сильно. Для них, это просто работа. Они просто хотят прожить день и их не расстраивает, что видео-свитч медленный, и Wi-Fi упал, и что фанаты не могут попасть в свои Твиттеры. Если вам повезет, никто из этих людей не работает на вашу компанию. Но в ту минуту, когда вы начинаете полагаться на внешних поставщиков, вы показываете себя этим людям, некоторых из которых неизбежно недостаточно ответственны, или недостаточно компетентны, или не имеют достаточных навыков, чтобы предоставить фантастический опыт, который вы пытаетесь доставить заказчику.

Я забочусь. Райан заботится. Наш персонал заботится. Оператор возможно, заботится но не имеет достаточно информации. Персонал мультимедиа-компании, которую он нанял? Иногда, они официально Не Заботятся, Не Знают, Как Выполнять Свою Работу, и Действительно Просто Хотят Уйти На Перерыв. И в ту минуту, когда вы пересекаете эту линию, отделяющую людей, кто заботится, от тех, которые хотят уйти домой, то это тот момент, когда вы должны заняться микроменеджментом. Вы должны проверять людей и инспектировать их работу, и подписывать контракты с кровавыми требованиями, что если Wi-Fi не будет превосходным, их уволят.

Нет, не поймите меня неправильно. Я скорее всего, не имею беззаботных людей, сидящих где-то в моем штатном расписании. Но будем реалистами, я знаю, что иногда эти люди найдут способ войти в мою жизнь. Я не найму их в мою компанию, но так как мы расширяем сеть конференций и семинаров, среди поставщиков аудиторий, продуктов питания и Интернет-соединения, некоторые из ключевых сотрудников будут под моим контролем. И сейчас мы изучаем, я надеюсь, как управлять этими вещами немного лучше, так чтобы мы никогда не были вынуждены лихорадочно покупать удлинительный кабель в 8 часов утра.

Джоэль Спольски, со-основатель и Генеральный Директор Fog Creek Software и ведущий популярного блога Joel on Software. Архив этих колонок находится на www.inc.com/keyword/spolsky.

 

1|2|3|4